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AccueilStratégie achats
La mouture 2011 du Baromètre Achats révèle que la fonction achats continue sa transformation avec comme double objectif de réduire les coûts des clients internes et de protéger les intérêts de ces derniers. Les directions achats doivent également engager des travaux de fond sur l’évolution de leur métier et de leurs pratiques afin de répondre aux défis imposés par l’environnement économique actuel. La création d’une association comme Input2 ( International purchasing think tank) s’inscrit dans ce mouvement. En rapprochant le monde de l’entreprise et celui de la recherche de haut niveau, on peut espérer que les choix stratégiques gagneront en clarté pour l’ensemble des parties prenantes. Un fait semble acquis: l’externalisation des achats va se développer dans les années à venir, mais les résistances sont encore grandes et le cloud procurement n’est pas pour tout de suite! Autre pierre d’achoppement mise en lumière par la dernière enquête Cdaf-AgileBuyer, l’acheteur souffire encore d’une mauvaise image qui lui colle à la peau. Mettre en avant des directeurs achats de renom et accompagner la mue de l’acheteur en responsable de l’e-procurement et de la supply pourraient aider à mettre en route, en douceur, une véritable ( r )évolution des mentalités…
150 participants ont assisté à la présentation du Baromètre Achats CSC-Challenges.
Réalisé avec l’institut TNS Sofres, le Baromètre Achats 2011 de CSC, l’un des leaders mondiaux du conseil, souligne le fait que les crises récentes ont révélé la fragilité des supply chains face aux impératifs du juste-à-temps, de la mondialisation des fournitures et de la standardisation des composants.
Par Emmanuelle Serrano
Le Baromètre Achats 201 11 publié par CSC révèle que la fonction achats continue sa transformation avec un double objectif: réduire les coûts de ses clients et protéger les intérêts des donneurs d’ordres vis-à-vis des prestataires et fournisseurs extérieurs. Les événements récents (éruption du volcan islandais, tsunami au Japon, supply chain fonctionnant en flux tendus) ont révélé des dysfonctionnements dans les rouages, apparemment bien huilés, des directions achats.
Un exemple parlant: aucun tsunami n’a déferlé sur l’usine PSA de Poissy (Yvelines, 78) en septembre dernier. Pourtant, un défaut d’approvisionnement a provoqué l’immobilisation du site. Ce couac, qui a engendré la non-production de 2 500 véhicules (des C3, 207 et DS3 selon www.autoplus.fr), a été cité par Pierre Dolsan, directeur de la stratégie fournisseurs de Renault et des achats France, invité à témoigner lors de la présentation du baromètre, le 4 octobre dernier, au Pavillon Gabriel (Paris).
Des chaînes de production de plus en plus longues et fragiles
Ces derniers temps, les donneurs d’ordres ont été confrontés à de nombreux aléas (tsunami, éruption volcanique, etc.) qui ont mis à mal l’un des fondements de la mondialisation: la faiblesse des coûts de transports. Ignorer aussi qui est «le fournisseur du fournisseur du fournisseur» devient une prise de risque trop importante pour l’entreprise, dès l’instant où les conditions menant à une rupture des chaînes d’approvisionnement sont réunies. Le retour en arrière et la remise en question des fondements des chaînes d’approvisionnement comme le «juste-à-temps» (qui permet aux entreprises de réduire le coût de leurs stocks en produisant en fonction de la demande) sont impossibles. La compétitivité doit désormais passer par la maîtrise de l’entreprise étendue.
Face au danger de voir les chaînes se désintégrer, il est nécessaire d’analyser la vulnérabilité des partenaires et de prendre les mesures nécessaires pour la limiter. Quels sont les composants utilisés? A quel endroit de la chaîne de production sont-ils utilisés? Qui les fournit? A quelle solution de substitution peut-on avoir recours en cas de défaillance?
Plus la chaîne de production est longue et implique des fournisseurs indirects, plus les risques s’accroissent. Les acheteurs ont dû faire des arbitrages entre la négociation des prix et la garantie d’être approvisionné. Cela peut passer par le «double sourcing», qui diminue le risque d’être en difficulté d’approvisionnement, par la création de relations partenariales à long terme avec ses fournisseurs, basées sur la régularité et la transparence, ou encore par l’optimisation des systèmes d’informations achats. Dans tous les cas, les responsables achats sont sommés, par leurs directions générales, de mieux connaître les risques liés à la dépendance vis-à-vis des chaînes d’approvisionnement internationales. 62 % des directeurs achats interrogés pour le Baromètre Achats placent la gestion des risques parmi leurs priorités.
73 % déclarent que l’utilisation et l’efficacité des systèmes d’informations achats constituent des enjeux majeurs pour améliorer la contribution de la fonction achats à la performance de l’entreprise.
Etre attentif aux coûts tout en cultivant la fibre responsable
Lors de son intervention, Christian Jouan, vice-président achats du groupe Bic, a souligné que le choix d’un mauvais fournisseur pouvait être lourd de conséquences en termes d’images. «Le volet sociétal est très important. Nous préférons écarter un fournisseur s’ il ne remplit pas nos exigences sociétales. Côté négociation des prix, il faut arbitrer entre les impératif de notre coeur de métier et les armes habituelles de l’acheteur. La tension actuelle sur les terres rares est forte (NDLR: la Chine exploite 85 % des ressources mondiales alors qu’elle n’en possède que 30 %). Nous veillons à contrôler nos coûts, mais entre le prix et le risque d’arrêt de nos lignes, la décision est vite prise. »
René Orlandi, chief purchasing officer de Schneider Electric, a pour sa part mis en évidence que le challenge achats du groupe réside dans l’internationalisation croissante des sites avec une forte progression des investissements en Asie. «Les achats obéissent à des modèles mûrs en Europe, mais en Asie, les process appliqués le sont moins. Et si aujourdhui, les achats du groupe se partagent à moitié entre les «pays matures» et les pays émergents, ceux de la zone asiatique principalement, ce ratio sera de 30-70% dans une dizaine d’années. Notre challenge consiste à trouver les fournisseurs à même d’accompagner cette internationalisation de nos achats tout en répondant à tous nos critères de sécurité, a-t-il précisé. Dans ces régions émergentes, nous écoutons les signaux faibles pour éviter les phénomènes de discontinuité.» Interrogé sur la dichotomie entre impératifs du développement durable et les éventuels tours de vis supplémentaires demandés par sa direction ces six dernières semaines, il a déclaré que même si aucune action de réduction de la voilure n’avait été demandée par la direction, notamment sur les initiatives en cours pour promouvoir le développement durable, 80 % des discussions menées lors des business reviews portaient sur… les coûts. Quand on sait que le coût de la hausse des matières premières a atteint récemment 400 millions d’euros, rien d’étonnant à cela… La vague de crises successives depuis 2008 rend donc nécessaire une certaine prise de recul des directions achats vis-à-vis de l’opérationnel et davantage de projection sur le moyen terme.
«Les crises sont également des tremplins pour penser et agir autrement… »
La crise peut aussi être une opportunité fantastique selon Thierry Bellon, délégué général aux achats Air France. «Un exemple: dans notre structure, 35000 salariés portent des uniformes. Sur ce poste, nous avons pu travailler avec toutes les parties prenantes pour faire baisser les coûts, et en particulier sur la logistique de ces 35000 tenues. En nous concentrant uniquement sur la confection, nous n’aurions économisé que 2 à 3 % du coût, alors qu’en travaillant sur tous les maillons de la chaîne, nous avons pu réaliser une économie de près de 15 %, c’est-à-dire cinq fois plus. Les progrès à réaliser pour mieux maîtriser les risques seront facilités par la capacité des acheteurs à se remettre en cause et à questionner le marché et ses potentialités, a-t-il témoigné lors de la présentation du Baromètre Achats. Notre démarche de sourcing accorde une large place aux achats durables. Connaître de façon approfondie les activités et les processus de l’entreprise, avoir les capacités requises pour accompagner et réussir le changement, voilà les compétences que nos acheteurs devront pouvoir mobiliser demain. »
Thierry Bellon, Air France
Comment se fait-il qu’on ignore si souvent la valeur ajoutée générée par la fonction achats au sein des entreprises? Et pourquoi a-t-elle du mal à composer avec son statut souvent ambigu, entre centre de coût et centre de profits? Explications de Guy Elien, directeur associé de Clarans Consulting.
Propos recueillis par Emmanuelle Serrano
Pensez-vous que la maturité d’un service achats se mesure à l’aune de ses «économies d’achats»?
Guy Elien: C’est un non-sens, étant donné que le concept a glissé des «économies (ou savings) d’achats» aux « savings de l’acheteur», provoquant une désaff ection (en interne) et une suspicion (en externe) pour une fonction jugée trop souvent dogmatique. Il est illusoire de vouloir faire croire que les économies d’achats sont une réalité économique viable et qu’elles ont un effet direct sur les résultats opérationnels de l’entreprise, ou bien qu’elles concourent au développement de nos fournisseurs, qui sont dans la plupart des cas étranglés par les injonctions des acheteurs. En effet, nous avons souvent enlevé aux équipementiers tout pouvoir d’investissement et d’innovation, limitant ainsi nos futures capacités à développer des technologies et des avantages concurrentiels.
Que reprochez-vous aux «économies d’achats»?
Je ne vois pas comment la différence entre deux prestations de conseil, une baisse des coûts de fournitures de bureau et une variation de la parité euro-dollar, ajoutés à une hausse du prix de l’acier ou encore à l’augmentation du loyer d’un équipement industriel, peuvent s’agréger de manière homogène. Je ne prétends pas que la mesure de la performance et le reporting achats doivent être abandonnés, car ils ont de réelles vertus. Ils aident à identifier les priorités du portefeuille achats et d’allocation des ressources pour une gestion optimale des catégories. Ils caractérisent quantitativement et qualitativement les cibles et les critères de succès pour des projets de productivité et permettent le suivi de leur avancement et/ou de leurs évolutions. Ils constituent également un indicateur général des activités d’approvisionnement par la mesure des engagements externes au regard des ressources budgétées (ou engagées par contrat-cadre). Mais, de même que les indicateurs de performance de plus haut niveau (KPI, Key performance indicator), la mesure de la performance et le reporting achats peuvent être pires qu’inutiles lorsque les mesures effectuées sont appliquées à des groupes de projets éclectiques et disparates (achats indirects, de production ou de prestations intellectuelles), pour calculer une valeur totale, sans réalité physique, à partir de laquelle on tentera de justifier l’injustifiable sans se préoccuper des véritables sources d’amélioration.
Comment les directions achats démontrent-elles leurs performances?
Nous avons tous besoin d’indicateurs – tel KPI – pour gérer au mieux la dépense externe, plus que d’une mesure hétérogène et non pertinente du «combien cela a rapporté». Cette approche méthodologique est adaptable à tout type d’organisation et à n’importe quelle nature d’achat.
Grâce aux indicateurs de management de la dépense externe, nous pouvons déjà créer une cartographie complète des enjeux auxquels il faut faire face: impact des matières premières et des énergies, offre-demande, risques sur les approvisionnements, etc. L’utilisation de matrices appropriées permet à un directeur achats d’avoir toute la visibilité nécessaire à l’identification des zones sur lesquelles devra porter son attention. Il pourra ainsi dédier à chacun de ces projets les budgets et les ressources adéquats.
Comment démontrer cette performance vis-à-vis des autres fonctions de l’entreprise?
Le problème avec les économies d’achats est de comprendre comment elles seront matérialisées ou sous quelle forme elles impacteront le résultat opérationnel de l’entreprise. Plus un service achats est mature et professionnel, moins il génère d’économies faciles! En intégrant les donneurs d’ordres en amont de la définition des besoins, en engageant les fournisseurs comme de véritables partenaires dans la gestion des projets et dans le partage des risques et en impliquant le contrôle de gestion dans le suivi des coûts, nous serons en mesure de rassurer les directeurs achats en mal de performance et de reconnaissance.
Le pilotage de la stratégie achats doit-il rester une mission régalienne du département achats?
Non, pas plus que la conduite des négociations d’ailleurs. D’autres sphères ont leurs valeurs ajoutées à apporter au processus. A l’exemple des départements assurances, juridique et communication. La contractualisation de ce type de prestations va au-delà de la simple observation d’un cahier des charges ou de l’analyse d’une fiche de prix: la créativité ou l’expertise se quantifient très difficilement. Leur valeur ajoutée s’exercera autant sur l’évaluation et le respect des engagements contractuels que sur le benchmark permanent des coûts de prestation, établie en fonction des meilleures pratiques du marché. L’intérêt général, tout autant que celui des directions générales ou des comités de direction, est bien mieux servi par la présentation d’une «balanced scorecard» plutôt que par la simple analyse d’une série de chiffres totalement abstraits.
Par cette cartographie de l’activité achats, les responsables pourront déterminer si leurs risques sont couverts, si les chantiers transversaux de productivité sont en place, si de véritables actions liées à la compétitivité ont été lancées et si leurs effets sont mesurés, contrôlés et intégrés au bilan d’exploitation de l’entreprise. N’est-ce pas de ce type d’indicateurs dont ils ont besoin, plutôt que de la présentation d’économies globales que personne ne parvient à matérialiser dans le compte d’exploitation de l’entreprise?
Une cartographie de son périmètre achats peut-elle s’avérer une bonne initiative?
Lorsqu’un portefeuille achats est appréhendé sous-catégorie par sous-catégorie, le responsable achats dispose d’une représentation de son périmètre d’action bien plus dynamique qu’au travers d’un simple patchwork de courbes et de chiffres. Il visualise ainsi rapidement les engagements sous contrôle, les améliorations apportées et l’ensemble des projets en cours.
Cette approche permet un partage et une implication réelle des clients internes et de la direction financière, dont le rôle consistera à valider les progrès effectués, l’avancement des projets en cours et leur valeur ajoutée au terme de leurs réalisations. Ce qui permettra la prise en compte directe des effets de cette démarche sur le résultat opérationnel de l’entreprise, voire une anticipation des améliorations de compétitivité souvent nécessaires au commerce. Ce type d’approche est généralement utilisé par des entreprises très organisées, ayant mûri leur réflexion. Le tout est à mettre en rapport avec la maîtrise de la dépense externe plutôt qu’avec la simple gestion quantitative de leurs transactions d’achats.
Les questions à se poser lors d’une évaluation qualitative
– Y a-t-il un processus formalisé décrivant l’approche et la responsabilité de la relation fournisseurs, les délégations techniques et financières de chacun?
– Y a-t-il un document exposant la stratégie d’approvisionnement de l’entreprise, approuvé par les achats et le responsable du budget?
– L’engagement est-il conforme à la stratégie et à la gouvernance de l’entreprise?
– Si la stratégie de la catégorie impose une révision annuelle des contrats, cette dernière est-elle effectuée et si oui, sous quelle forme?
– Depuis combien de temps les contrats n’ont-ils pas été renégociés ou remis en cause? Avec quelle régularité les acheteurs contrôlent-ils auprès de leurs clients internes que leurs exigences qualitatives sont satisfaites par les livrables du contrat?
– Les contrats en cours et la performance logistique sont-ils activement surveillés et gérés? Ce processus peut être décrit par un contrat de service ou de gestion fournisseurs.
– Les objectifs de service de la prestation logistique, de conformité technique et de satisfaction client sont-ils en place? S’il s’agit d’améliorations dans le cadre d’un programme d’analyse de la valeur d’une sous-catégorie spécifiques, les améliorations ont-elles été validées?
« Même si l’ancrage de l’association est français, son champ d’action est international. »
Lancée à l’occasion du salon e-Achats 2011, Input2 est une association loi 1901 destinée à rapprocher le monde de l’entreprise de celui de la recherche de haut niveau. Eclairage sur les futures missions de cette entité avec Laurent Jehanin, l’un de ses fondateurs.
Propos recueillis par Emmanuelle Serrano
Quelles seront les missions d’Input2?
Laurent Jehanin: Input² (International purchasing think tank)1 a été créé pour rapprocher les mondes de l’entreprise et de la recherche de haut niveau. Une proximité qui devrait permettre aux directions achats d’engager des travaux de fond sur l’évolution de leur métier, des pratiques et des processus afin de répondre aux défi s de l’environnement économique actuel. Des thèmes de recherche ont été identifiés: le rôle des achats et des fournisseurs dans l’innovation de rupture, la conception durable ou encore l’alignement des stratégies d’achats avec celle de l’entreprise.
Qui pourra faire partie d’Input2?
est ouverte aux chercheurs, mais aussi aux entreprises, ainsi qu’au monde associatif des achats et de la supply chain. La participation va d’une simple adhésion à l’investissement d’un projet de recherche, qui peut durer de quelques mois à trois ans. Input² est complémentaire des associations professionnelles, de l’achat privé et public, et des associations d’anciens élèves ou de leurs groupements «achats et gestion de la chaîne des fournisseurs».
Prévoyez-vous des rencontres ou des séminaires de réflexion internationaux?
Parmi les livrables des projets de recherche, des séminaires réunissant chercheurs et entreprises parties prenantes du projet sont prévus. L’objectif: éviter tout effet tunnel et faciliter l’assimilation des résultats des recherches par les entreprises. L’assemblée générale annuelle de l’association sera également l’occasion de présenter les sujets les plus prometteurs. Enfin, dès qu’un thème aura suffisamment de contenu, il pourra donner lieu à l’organisation d’une rencontre. Même si l’ancrage de l’association est français, son champ d’action est international.
Quelle est votre vision de la fonction achats?
C’est une activité ancrée dans le processus en aval de la supply chain, avec un double objectif de sécurisation des approvisionnements et d’amélioration du taux de service. La contribution des achats s’exerce aussi sur les phases amont, là où la conception des produits n’est pas figée, permettant aux acheteurs d’être force de proposition pour rechercher le meilleur compromis coût-qualité. Dans les entreprises les plus matures, la direction des achats participe aux orientations stratégiques de l’entreprise dans les choix de localisation des activités industrielles ou dans la politique produits ou les modes de couverture des risques (défaillance fournisseurs, volatilité des prix des matières premières, de l’énergie, des devises). La capacité à anticiper est devenue primordiale dans un mode proactif pour répondre à l’évolution des marchés fournisseurs et pour s’adapter aux mouvances de l’environnement économique.
Les achats, le nouvel eldorado des outsourcers?
A l’instar de l’informatique, où l’infogérance
Les professionnels du BPO
Les freins à l’externalisation
Même si depuis une dizaine d’années, les achats se normalisent, se professionnalisent et même si les directeurs achats intègrent progressivement les comités de direction des grands groupes, les bons acheteurs se font rares sur le marché et de plus en plus chers. Les contraintes des référentiels légaux financiers (Bâle 3, IFRS, etc.) ou environnementaux (Reach) se font plus pressantes et les coûts transactionnels ne sont toujours pas bien maîtrisés, surtout dans leur dimension internationale. Or, les organisations achats sont souvent moins affûtées en termes de lisibilité des processus que n’a pu l’être l’informatique par le passé, par nature plus formalisée. Dans les achats, les processus sont insuffisamment documentés et difficilement transférables en l’état à un partenaire extérieur. De plus, les problématiques de délégation de pouvoir et de responsabilité, les enjeux de transparence ou de traçabilité, les risques financiers ou comptables demeurent tangibles.
Les centres de services partagés (CSP), une étape vers le BPO
Les entreprises développent des alternatives à court terme comme l’organisation et la mise en oeuvre de centres de services partagés (CSP), qui permettent de cartographier et de structurer la fonction achats. Comme pour les premières directions des systèmes d’information (DSI) apparues il y a une trentaine d’années, c’est l’occasion non seulement de mutualiser les moyens et les ressources pour l’ensemble de l’entreprise et de faire tomber les «baronnies», mais aussi de se poser la question de ce qui est «core business» ou pas, bref, de pratiquer une véritable analyse «make or buy». Toutefois, si vous posez aujourd’hui la question à un chief buying officer (CBO), il vous répondra certainement «to buy»… L’externalisation des achats va se développer dans les années à venir, mais le cloud procurement n’est pas encore pour demain!
Par Richard Caron, 39 ans, intervient dans le monde du conseil depuis 15 ans. Spécialiste du management de l’externalisation, l a créé en 2005 le cabinet Meotec, dédié aux métiers de la gestion de projets et des fonctions supports.
La profession achats au sein des entreprises du CAC 40 gagne en notoriété. C’est ce que révèle l’indice de reconnaissance interne des achats (Iria) 2010 de l’étude menée par la Compagnie des dirigeants et acheteurs de France (Cdaf) et le cabinet en expertise achats AgileBuyer.
Par Marie-Amélie Fenoll
La profession a accru sa notoriété avec l’effet crise 1. Est-ce toujou rs le cas? », s’interroge Olivier Wajnsztok, directeur du cabinet AgileBuyer. Si les grandes entreprises françaises cotées en Bourse communiquent plus sur leurs achats, des progrès restent encore à faire. Début septembre, pour la troisième année consécutive, le cabinet de conseil spécialisé en achats AgileBuyer et la Compagnie des dirigeants et acheteurs de France (Cdaf) ont présenté à une trentaine de directeurs achats leur compte rendu sur la représentation des achats dans les rapports annuels 2010 des sociétés du CAC 40. Une analyse basée sur un indice de reconnaissance interne achats (Iria), un indicateur qui quantifie la visibilité des achats à travers les rapports annuels ou les documents de référence des entreprises.
Améliorer l’image de la profession, une urgence
L’Iria s’est stabilisé. Entre 2009 et 2010, l’indice a augmenté d’un point, passant de 62 à 63. La catégorie des «bons» élèves – entreprises possédant un Iria entre 50 et 70 – augmente. Si en 2009, seules 12 entreprises en faisait partie, elles étaient 19 en 2010. Ainsi, Axa, Essilor, Natixis, Vinci et Lafarge font leur entrée dans ce classement. PSA, France Télécom, Michelin, Suez Environnement figurent quant à eux parmi les meilleurs élèves du classement («best in class»). A noter, Publicis, qui entre au CAC 40, a directement été propulsée dans la catégorie «best in class». Enfin, dix autres entreprises telles que BNP Paribas et Pernod Ricard communiquent peu et font partie des «discrets». La dernière catégorie, celle des «confidentiels», a disparu en 2010.
La mauvaise image qui colle à la peau des acheteurs fait toujours débat. « Peut-être qu’il faudrait repenser le terme «directeur achats» qui fait vieillot. En Grande-Bretagne, la fonction est plus large. On parle d’e-procurement, de supply chain », avance Bernard Grolle chief procurement officer de global Gaz et GNL au sein de GDF Suez. La mise en avant de directeurs achats de renom est une autre piste de réflexion pour aider à une meilleure reconnaissance du métier à l’extérieur.
Le développement durable: un tremplin pour la reconnaissance de la profession?
Les achats semblent tirer leur épingle du jeu dans la stratégie développement durable des entreprises. En 2010, 97,5 % des entreprises évoquent les achats quand elles traitent du sujet du développement durable. Seul bémol: la charte des bonnes pratiques apparaît rarement dans les rapports des entreprises. Seules trois des 20 entreprises signataires du CAC 40 (L’Oréal, France Télécom et Bouygues) en font mention dans leurs documents de référence. Plusieurs explications peuvent être avancées comme le fait que « cette charte est trop franco-française », explique Jan Keller, vice-president group procurement chez Air Liquide. « La charte des bonnes pratiques sous-entend la mise en place d’un médiateur entre grands comptes et fournisseurs, précise Pierre Pelouzet de la Cdaf. Les entreprises ont peut-être peur que les fournisseurs déposent trop souvent des réclamations. Mais c’est un risque positif qui devrait avoir un effet vertueux sur la profession. » L’avenir nous le dira.
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