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“La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure”, affirme le sociologue François Dupuy
“Si l’on pense que la situation est inacceptable, il faut le dire à son chef”, conseille le consultant Philippe Dylewski.
“Dans certaines entreprises, 40 % des indicateurs RH ne servent à rien”, constate Jean-Michel Caye
Olivier Bas : “Certains chefs sont surnommés ‘fromagers’ car ils passent leur temps à faire des camemberts !”
“La montée des incivilités induit une baisse de motivation et de productivité”, explique le PDG d’Eléas
“Les communautés sont une source d’innovations pour l’entreprise”, explique l’expert en économie collaborative Antonin Léonard
Christine Lewicki : “Arrêter de râler pour ne plus être une victime”
Beatriz Arantes : “Sans prise en compte de la dimension affective, il ne peut pas y avoir d’organisation efficace du travail”
“Le manque d’impertinence a des effets néfastes sur l’économie”, explique Agnès Muir-Poulle
“La culture du compromis n’est pas la chose la mieux partagée en France”, regrette Christian Thuderoz
Après "Lost in management", le sociologue François Dupuy publie aux éditions du Seuil, "La faillite de la pensée managériale".
Il y décortique les raisons pour lesquelles le management tel qu'il est pratiqué échoue et produit cynisme et désengagement.
Par "paresse intellectuelle", les acquis des sciences sociales, qui éviteraient bien des erreurs, sont ignorés par des dirigeants qui ont épousé la cause de la pensée financière. Un réquisitoire revigorant.
Christophe Bys
16 Janvier 2015 12h28
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Christophe Bys
L'Usine Nouvelle – Qu'est ce qui vous a poussé à revenir sur un sujet dont on pouvait penser que vous aviez fait le tour dans votre précédent livre ?
François Dupuy – Beaucoup de personnes, et pas seulement mon éditeur, m'ont demandé d'écrire la suite. De mon côté, j'avais envie de revenir sur certains phénomènes que j'ai observés en intervenant dans des entreprises ou dans mes travaux de recherche. Certaines personnes me disaient que j'avais bien démonté les mécanismes de ce qui ne marchait pas mais que je ne donnais pas de solutions. De mon côté, je voulais, après avoir expliqué ce qui ne va pas, approfondir les raisons de cette situation, revenir sur le pourquoi ça ne va pas.
Le titre de votre essai fait référence à une pensée managériale. Ce terme de pensée est-il une manifestation de votre ironie ?
Quand je parle de pensée, je ne me réfère pas à un grand système d'explication du monde avec des concepts définis. Il faut entendre ce terme au sens où tous nos actes procèdent de notre façon de penser. Or, la manière dont raisonne le management est en faillite et a déjà mené certaines entreprises à la ruine.
A l'origine du phénomène, il y a la formation des managers encadrants. Un technicien qui a réussi dans sa fonction est nommé manager mais personne ne pense à le former, alors qu'il va avoir une tâche relativement complexe à réaliser, gérer des Hommes. Du côté des dirigeants, la pensée financière a tué toutes les autres formes de pensée.
Comment expliquez-vous ce choix qui semble peu raisonnable ?
Il y a une forme de paresse intellectuelle terrifiante. On ne raisonne plus, on applique des recettes. On ne creuse pas la question de l'organisation et des hommes. On se contente de la connaissance ordinaire. Or, les sciences sociales le démontrent, une organisation humaine est tellement complexe que son fonctionnement n'apparaît pas à l'oeil nu. De nombreux travaux de cette discipline ont montré comment cela marche justement. Cela revient à faire comme si les études de médecine n'existaient pas et qu'on continuait à aller voir des rebouteux. Mais si la pratique de la médecine a pû progresser, c'est parce qu'on a développé parallèlement des savoirs très complexes sur les virus par exemple.
Une chose me frappe dans les livres récents sur le management, c'est qu'on n'y parle plus du tout ou très rarement de “pouvoir”. Ce mot semble faire peur, comment l'interprétez-vous ?
Prenons l'exemple de ce qui est pour moi la catastrophe managériale majeure : la multiplication des chefs de projet, le fonctionnement “en mode projet”. On prend un brave type ou une brave fille et on lui dit “tu vas faire travailler ensemble des gens venant de services différents” et en général on ne lui donne aucun moyen pour le faire. Pourtant, on crée des postes de chef de projet pour tout et n'importe quoi. Les dirigeants semblent croire qu'il suffit de donner le titre de chef pour qu'une personne le soit, que changer l'organigramme c'est changer l'organisation. C'est bien sûr faux.
Pour les sciences sociales, avoir du pouvoir c'est contrôler quelque chose d'important pour les gens qui vont travailler ensemble. Comment voulez-vous que la personne nommée chef de projet ait une quelconque autorité si elle ne contrôle pas une ressource stratégique ?
Comme on ne pense pas ces questions, on pratique soit la coercition soit l'incantation. La première se manifeste par tous les systèmes de contrôle et de reporting. Pour la seconde, vous avez tous ces chefs d'entreprise qui deviennent des sortes de gourous (il ne leurs manque que la robe blanche) expliquant les valeurs fondamentales de l'entreprise. Comme si les gens se comportaient en fonction des valeurs de l'entreprise ! Pourtant, les sciences sociales (encore elles !) ont établi depuis longtemps que les valeurs sont le résultat d'une action, pas quelque chose qu'on impose.
Vous raillez beaucoup dans votre lire le discours sur les valeurs.
Rendez-vous compte. Quand on les étudie, on découvre que la valeur la plus souvent mentionnée dans les entreprises est l'innovation. Or que voit-on ? Une multiplication des systèmes de contrôle, un enfermement de l'action dans ces systèmes. Comment voulez vous que les personnes innovent ? Le résultat de cette contradiction est de créer du cynisme. Les salariés feignent d'approuver mais ils continuent comme avant.
Vous parlez beaucoup des sciences sociales. Vous prêchez un peu pour votre paroisse ?
C'est comme si vous disiez à votre médecin qui vous conseille un examen qu'il prêche pour sa paroisse. Il s'appuie sur son savoir pour faire au mieux. Ceci dit, je ne milite pas pour que tous les chefs d'entreprises deviennent sociologues, mais pour qu'ils aient la curiosité de s'intéresser à des savoirs établis qui leur rendraient de grands services, à eux et à leurs salariés.
Je vais prendre un exemple et être un peu provocateur. Pendant des années sociologues, psychologues, psychiatres ont dit et même écrit “attention le travail se détériore, cela peut avoir des conséquences tragiques”. Et puis il y a eu les suicides. Ce qui me fait écrire que 25 suicides sont plus efficaces que 25 livres pour faire prendre conscience de certaines réalités.
N'évacuez-vous pas un peu vite l'hypothèse que les dirigeants sont rationnels, puisqu'ils sont soumis à une logique financière, ils s'y conforment tout simplement ?
Ils ont fait le choix de s'ajuster à une seule variable, la finance. Mais parallèlement, ils s'aperçoivent du désengagement des salariés et des problèmes que cela pose. Pour revenir aux valeurs, l'engagement est la deuxième valeur la plus citée dans les entreprises européennes. Cela fait quinze ans là aussi que les sociologues parlent de ces phénomènes. Bien sûr que l'engagement (défini comme mettre dans son travail un peu plus de soi que ce que prévoit le contrat de travail) est un facteur de productivité. Aujourd'hui, de plus en plus de salariés préfèrent mettre ce surplus ailleurs que dans l'entreprise, dans l'associatif, le non marchand… Ils se désintéressent du gain monétaire. Le désengagement va coûter très cher aux entreprises. Philippe Aghion avait calculé le coût de la défiance, j'attends qu'on mesure celui des effets de la pensée paresseuse avec impatience.
Comment favorise-t-on l'engagement ?
Comment voulez vous que les salariés soient engagés si vous leur faites passer en permanence le message que vous ne leur faites pas confiance, comme en attestent tous les systèmes coercitifs pour les surveiller, pour encadrer leur travail… Il y a des gens qui vous disent point par point ce que vous devez faire, et il faudrait s'engager, c'est-à-dire donner un peu de soi ? Il faut des dispositifs concrets, comme des récompenses, des modèles, qui favorisent cet engagement et pas un énième discours sur les valeurs. A ce sujet, je ne résiste pas à vous raconter cette anecdote : j'ai vu une entreprise, où on imprime les valeurs au dos du badge d'accès. Comme ça, si vous croisez un salarié et que vous lui demandez les valeurs, il a une antisèche !
Depuis le début de l'interview, vous insistez sur les discours et les systèmes contradictoires dans l’entreprise. D'où vient cette contradiction ?
Il faudrait agir dans le bon sens. Les dirigeants devraient commencer par définir une stratégie et réfléchir après aux comportements dont ils ont besoin pour réussir. Aujourd'hui, on définit une stratégie, on donne trois valeurs et il faudrait que les choses se fassent. Et bien non, cela ne fonctionne pas ainsi.
En outre, je crois qu'on privilégie trop la pensée linéaire et pas assez la pensée complexe. On développe une pensée segmentée où l'on traite une question à la fois, une pensée séquentielle où l'on s'attache à travailler problème par problème. Ce faisant on ignore les liens entre les différents niveaux. Je suis intervenu dans une entreprise où il était évident que le problème observé à un endroit trouvait sa source dans un autre service. Il m'a été répondu “on vous a fait venir pour régler ce problème là, pas pour aller voir ailleurs”. C'est la pensée PowerPoint, ce flambeau de la paresse intellectuelle, cette succession de points les uns après les autres.
Si on accepte votre diagnostic, comment expliquez-vous qu'il soit concomitant au développement des écoles de management ?
On les appelle école de commerce ou business schools pas école de management. Ce sont les complices, avec les cabinets de conseil, de ce que je dénonce. Leur fonctionnement explique beaucoup de choses. Les programmes sont divisés en matière. Autrement dit, la personne n'est jamais considérée comme une personne à part entière.
En outre, un second phénomène affreux s'y déroule : le relativisme des savoirs. Dans un amphithéâtre, un enseignant plus ou moins formé va développer son cours. Et il y a un élève qui va dire “ben non je ne suis pas d'accord, ça ne se passe pas comme ça, moi je pense que…” Et l'enseignant laisse trop souvent faire. On met sur le même plan 50 ans de recherches scientifiques et le témoignage d'un gars sûrement sympathique. On est dans la démagogie pédagogique. Ceci s'explique : la concurrence est telle entre les écoles qu'elles ne veulent pas faire de mal à leurs participants, à leurs élèves. Rien qu'aux Etats-Unis, on en compte 600. Or apprendre ça fait mal, je dirai même que ça doit faire mal.
Propos recueillis par Christophe Bys
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“La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure”, affirme le sociologue François Dupuy
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Ce que dit François Dupuy dans cet article est la réalité. je vais lire ce livre qui doit en dire plus sur cette triste réalité dans nos entreprises.
j’attends qu’on mesure celui des effets de la pensée paresseuse avec impatience. voici la réponse : 11 000€/an/salarié dans le secteur privé en 2013 source l’Indice de Bien Etre au Travai lIBET www.mozartconsulting.eu , qui mesure l’engagement/désengagement social
nous avons des fonctionnements cartésiens simplistes.
notre modèle d’organisation reste la hiérarchie militaire et c’est bien dommage.
ce livre permet de mettre des mots sur un vrai pb, mais à quand le coup de balai?
C’est intéressant et un peu amusant. Comme l’arroseur arrosé, monsieur Dupuy fustige les dirigeants qui méconnaissent la sociologie, mais manifestement, monsieur Dupuy ne connaît pas les nouvelles “pensées” (je dirais plutôt “pratiques”) managériales fondées sur la confiance et l’autonomie des collaborateurs. Un article pour rien.
Discours ultra-simplificateur qui, tout en décrivant des problèmes réels dans beaucoup d’entreprises, procède du même discours incantatoire et simplificateur que celui des (pseudo) managers aux idées trop calibrées. Ce docte sociologue ferait bien d’aller faire un tour au sein des ETI Européennes, dont certaines françaises, qui démontrent que le management par les Valeurs peut être une réalité. On ne résoudra pas les problèmes complexes et ambigus au sein des entreprises, ni ceux de la société française qui en sont le terreau trop fertile, avec ce genre de discours simplificateur.
l’article conclut par: “Dans un amphithéâtre, un enseignant plus ou moins formé va développer son cours. Et il y a un élève qui va dire “ben non je ne suis pas d’accord, ça ne se passe pas comme ça, moi je pense que…” Et l’enseignant laisse trop souvent faire. On met sur le même plan 50 ans de recherches scientifiques et le témoignage d’un gars sûrement sympathique. ” CQFD.
En quoi exprimer un désaccord est choquant? Il faut croire qu’un enseignant n’est pas capable de répondre à une objection pour mieux justifier ce qu’il fait. Curieux ce refus de faire face aux autres. La peur de la différence, la peur d’y faire face et on critique à juste titre ce qui se moule dans ce refus de faire face aux autres, par peur de se mettre en cause en inventant des processus dignes du Comité central du PCUS en niant tout imprévu. L’art et la manière de se couler dans un moule en se transformant en un organe de transmission, une simple interface comme m’a fait il y a une dizaine d’année un animateur d’un séminaire. Et ce dernier s’est senti mal quand je lui ai expliqué que s’il n’était qu’une interface, autant le remplacer par un micro ou un simple magnétophone….
Gestionnaire de projet … Manager d équipe en mode projet … Où comment la reconnaissance du rôle et de la valeur de chacun et du collectif est une mobilisation au service de l objectif, du client …
Intéressant, mais cela me semble bien théorique et F. Dupuy parle beaucoup dans cet article du seul coté audit/formation (peut être le seul qu’il ai pratiqué en Entreprise). L’utilité du chef de projets me parait surtout du à son mode de fonctionnement “fusible”, d’autant plus s’il vient d’une SSII ( un grand mode de recrutement moderne en France), il permet au vrai responsable de décharger sa responsabilité et protéger son image. La paresse intellectuelle me semble aussi liée au désengagement des employés, qui peut être un long processus de dégénérescence d’une culture d’entreprise, d’un contrat de confiance entre management et membres des équipes qui lui reporte. Sans parler de la culture de la sanction des erreurs , qu’on inculque si tôt à l’école et qui incite le manageur à se protéger plutôt qu’à risquer de se tromper comme ses subordonnés qu’il évalue et sanctionne.
Cet article aurait gagné en pertinence si les références étaient beaucoup moins basées sur des généralisations un peu simplistes a mon gout En effet, le management des personnes ne se réduit au seul Commande et Contrôle, les choses ont beaucoup évoluées ces dernières années. Affirmer que l’on nomme des chefs de projet, inexpérimentés, sans recevoir de formation spécifique en management, qu’on les appelle chef alors qu’ ils sont incapables de gérer des personnes … mouais ! Un projet a vocation a mobiliser un ensemble de personnes (dans la plupart des cas car ce n’est pas systématique) pour une mission temporaire et donc créer une organisation temporaire évitant ainsi de créer une organisation opérationnelle. Le chef de projet se trouvant être le leader de cette organisation dans le cadre de cette mission et non le manager. Gérer une équipe dite virtuelle nécessite un ensemble de compétences interpersonnelles et techniques, qui s’enseignent et s’acquièrent avec l’expérience
Et pourtant, je retrouve point par point l’entreprise dans laquelle je travaille, totalement sclérosée par une surabondance de managers et de tableaux EXCEL, qui d’une ne font rien avancer, et de deux plombent surtout la motivation des gens. Vous connaissez la blague de l’aviron?
N’oublions pas que pour atteindre un objectif entraînant un délai, une performance et une mobilisation de moyens financiers, techniques et humains on n’a pas trouvé mieux que de mobiliser une équipe projet avec un chef ou un pilote. La disposition et la formation de ce dernier sont bien souvent mises de côté et c’est une erreur majeure. N’est pas pilote de projet qui veut ! Il faut savoir entraîner, mobiliser, Impliquer et communiquer et tout ça avec des gens qui ne dépendent pas de vous !
Quel propos “old-school”, caricatural et donneur de leçon ! En tant que manager et chef de projet en conduite du changement, j’observe à quel point le mode projet permet à l’entreprise de se libérer de ses carcans, de s’émanciper de vieilles baronnies usées (vos interlocuteurs, très probablement…), de se réinventer pour apporter la valeur escomptée, tout en capitalisant sur l’expertise et l’esprit d’initiative d’équipes pluri-disciplinaires. Vivement que la nouvelle génération de chercheurs en sciences sociales développe des approches actualisées et pragmatiques qui nous permettraient de réfléchir aux problématiques managériales d’aujourd’hui et de demain : Comment libérer le potentiel de chaque collaborateur ? Quelle posture managériale pour fédérer autour d’un nouveau projet d’entreprise ? Comment manager face à l’incertitude et à la complexité du monde d’aujourd’hui ? Comment développer un écosystème innovant et stimulant ? Il est temps de songer à la retraite, Monsieur Duruy !
Ben déjà si vous appelez vos salariés des collaborateurs c’est que vous n’avez pas tout compris à ce que dit Mr Dupuy
Sans surprise cette “nouvelle génération” qui pensent encore que leur(s) diplôme(s) valent mieux que ceux de leurs prédécesseurs et qui croient tout révolutionner alors que ça a été déjà fait cent fois. “Comment manager face à l’incertitude et à la complexité du monde d’aujourd’hui ?” En quoi est-il plus incertain et complexe ? C’est ce qu’on essaie de vendre pour justement justifier des indicateurs, des reportings et des postes de conduite du changement… J’en ai rencontré des jeunes aux dents longues qui avancent à coup de 10 cafés par jour et de réunions à toute heure de la journée (et de 3 fautes par phrase sur des CR sans intérêt) et qui pour les moins idiots, se réveillent à 30, 35 ans. En attendant, heureusement qu’il y a les vieux râleurs qui font avancer les projets pendant ce temps là. Et pas à coup de managent à 2 sous…
J’ose espérer que Next Gen faisait du 2nd degré !
“se réinventer pour apporter la valeur escomptée”, “capitalisant sur l’expertise et l’esprit d’initiative d’équipes pluri-disciplinaires”, “posture managériale pour fédérer”. Ok, autant de phrases vides de sens qui ne comprennent pas que le salarié (et non le collaborateur) n’est pas là pour l’entreprise, mais pour lui-même. Un contrat de travail est un contrat de subordination, pas d’égal à égal. Il est temps d’arrêter de déguiser la réalité si l’on veut de l’efficacité. “manager et chef de projet en conduite du changement”. Mais lol, quoi. Encore un poste inutile.
Ouch, la belle liste d’éléments de langage :-]Super comme remarques et lieu-communs. Je vais en faire un PowerPoint.
Et bien à la lecture de votre commentaire pas tes respectueux d un homme brillant qui nous apporte des réflexions sur la difficulté aujourd’hui dans le monde du travail : le mal être que peuvent ressentir certains, de plus en plus nombreux, une dictature du chiffre et une logique trop court termiste. C est une réalité que vous ne pouvez ignorer même si votre expérience montre des choses positives. Mais pardonnez moi, votre discours est tellement formaté. J entends la même chose partout, les même terme, la même manière de parler qui consiste à se regarder le nombril et se dire qu’on est vraiment bon. Une forme d auto satisfaction rassurante avec un déni d une réalité qui génère des conflits de valeurs et de la souffrance. Merci Monsieur Dupuy, ça fait du bien. Continuez ! Il faut que cela change.
Bonjour, d’accord sur le côté “donneur de leçon” assez désagréable. Il y a toutefois quelques faits avérés, tels celui de la pensée financière dominante qui en occulte bien d’autres. C’est le titre de l’article (accrocheur, certes!) qui me choque le plus. Il attaque les Hommes et non le système…comme d’hab! cela ne fait donc rien avancer dans une hypothétique pensée …dommage!!
Shakespeare a dit qu importe comment s apelle l employe, il ne sentira pas la rose (R+J) alors je vois pas la, difference, salarie ou collaborateur
Moi je pars à la retraite. Je n’ai jamais autant souris de ma vie! je vois tout un tas de jeunes aux dents qui rayent le plancher… avec une tétine à la bouche! Ce summum de naïveté, cet appel au dons de soi (pour le sacrifice des autres) contre une poignée de main est un chef d’œuvre de la bêtise qui ne fonctionne qu’avec les idiots. Aujourd’hui la seule valeur vraiment partagée c’est le chacun pour soi et si possible croc en jambe aux collègues. Les camemberts opposent les gens entre eux, comment croyez -vous qu’ils vont former une équipe? en organisant une partie de frisbee dans le parc pas loin? et avec les nouvelles ordonnances, c’est pas près de changer. Alors oui je reconnais beaucoup de justesse dans les propos de l’auteur.
C’est rigolo de lire les réactions. Pour ma part je me suis demandé si Monsieur Dupuy n’avait pas pris comme exemple ma société tellement c’est vrai. Nous avons connu environ 5 années de gestion de projet dans tout les sens et la conclusion est désolante, nous n’avons plus de vrai manager. Des gestionnaires de projet peuvent être de bon manager mais ce n’est surtout pas un pré requis. Le produit et la logique industrielle s’est perdue dans un monde de bisounours géré par des KPI pastèques (vert dehors et rouge dedans) et surtout par des MBO (Management By Objectives) qui ont complètement cassé la logique industrielle nous amenant dans une impasse ou l’EBIT n’arrive plus a suivre… Pour ma part j’ai beaucoup aimé cet article!
Wow quel commentaire plein de vide. A part utiliser tous les mots clef du management il n’y a aucune substance. Se réinventer? Capitaliser? Collaborateurs? Peut etre que les employés seraient motivés si ils ne se sentaient pas remplaçables à tout moment? Peut etre que si l’écosystème que vous voulez etait plus humain et moins centré sur l’argent, bénéfices, delais il y aurait peut etre des gens motivés à donner de leur temps? Je l’ai vu dans mon entreprise. Le management y est arrivé il y a 15 ans, les chefs de ceci et chefs de cela se sont multipliés. Resulat? Plein de chefs qui ne sont bons qu’à faire des reunions et des séminaires qui ne servent qu’à se faire mousser entre eux. Des conditions de travail des employés en chute libre, puisqu’à chaque nouvelle reunion un nouveau truc stupide doit etre appliqué. Le problème avec le management est son existance. N’oubliez pas qu’au final la productivité est realisée par ceux qui subissent le management, pas par les manageurs.
Ce que vous décrivez est-il véritablement le seul avenir des entreprises et org? Et si nous étions rentrés dans une société différente? Faut-il des valeurs et l’engagement des collaborateurs pour qu’une entreprise ait du succès? Regardez le turnover des GAFA+ : les gens ne restent pas plus de 2 ans, signe que les gens viennent chercher qq chose d’autre et repartent avec ($, ligne sur un CV,…). J’ai quitté une société paternaliste pour une société sans âme, au management faible et au turnover important (2 ans en moyenne)..mais qui fonctionne très bien! Le 1er modèle semble je le pense voué à disparition et je constate aux dires de mes amis / réseau l’essor important du 2nd. Et je ne m’en réjouis pas… Mais peut-on véritablement penser que les managers puissent être formés aux techniques des sciences sociales que vous décrivez??? En d’autres termes, peut-on éviter une économie de mercenaires, qui se dessine et que beaucoup redoute?
Pour mon équipe de 19 personnes on est passé de “chefs de projets” à “responsables” … donc un directeur et un directeur adjoint, 8 responsables et 8 chefs de projets et LA secrétaire 🙂 On a l’impression d’être chez Damido refaisant une cuisine sur 6TER pour les réunions de service.
Étant chef de projet depuis de nombreuses années j’ai eu la chance de réaliser cette fonction comme Chef d’orchestre ou homme orchestre en fonction de la taille des projets sur lesquels j’ai amené mes compétences. Dans mes missions en tant que chef d’orchestre j’ai eu l’occasion sur un même projet de travailler avec des collaborateurs transverses dans une entité filiale puis en tant que manager (et toujours chef de projet) de ses même troupes. Il n’y a pas photo: l’efficacité est tout autre quand on a (et qu’on assume) la légitimité du chef avec toutes les difficultés que l’on doit gérer. Apprendre à savoir dire non sans frustrer mais en restant ferme, assumer le leadership (exemplarité, assumer ses décisions, ses erreurs), filter la pression Top-down et assumer que le modèle de l’entreprise comme le modèle familial n’est pas démocratique: chacun a le droit et doit s’exprimer mais la décision n’est pas soumise au vote. En synthèse je partage complètement l’analyse de cette article.
Merci pour cet excellent article et cette belle pensée… Le pire dans tout cela, c’est un peu le même constat que pour le dérèglement climatique. Tout le monde en a conscience, mais personne ou si peu (…) osent se bouger pour faire changer les choses. Du DG au Manager, il serait grand temps d’appliquer des principes humanistes qui semblent évident et d’arrêter de prendre les salariés pour du bétail…
J’ai lu avec grand interêt cet article, et je suis d’accord. Je suis personnellement chef de projets depuis longtemps, et je me suis souvent rendu compte de deux choses : – Il arrive qu’on décide de fonctionner en “mode projet” quand on ne sait pas trop où on va, et que, pour des raisons financières, on ne veut pas engager de trop grosses dépenses (genre embaucher des gens compétents pour faire le boulot). – N’importe qui peut être bombardé “chef de projet”, sans avoir jamais géré un projet (objectif, plan, moyens, équipes, jalons, contraintes, tampons, suivi, livraison…). Mais, aussi démissionnaire ou vélléitaire soit-il, le management reste toujours le même, soumis aux mêmes contraintes financières. Alors, quelles options valables pouvons-nous envisager ?
Excellent article qui est criant de vérité sur le manque de management dans les entreprises. On pense que manager se fait sans souci car on est un bon technicien dans son domaine. Or manager signifie qu’il fait s’intéresser à l’humain. Là est toute la difficulté mais aussi le côté le plus enrichissant dans un métier. Mettre l’humain au centre des préoccupations devraient être la règle d’or des entreprises.
Je suis chef de projet sans avoir été positionnée comme tel. Je n’ai pas de marge de manœuvre pour réaliser mes missions. On me donne des objectifs qui nécessitent la collaboration pleine et entière de collaborateurs et qui vont entraîner une surcharge de travail de ces agents. On ne les a pas avertis en amont. On n’a pas organisé et pensé les effets . Je suis face à un dilemme et à des objectifs inatteignables dans ces conditions. J’ai proposé une nouvelle organisation adaptée à l’équipe en place. Vous avez raison on veut appliquer des recettes toutes faites mais ça ne marche pas
Juste remettre de l humain au coeur de l action et en finir avec le clonage de la pensée, du comportement, de la formation, …? Chiche!
Merci pour cet article et avançons. Le haro sur les “chefs de projet” relève plus du management en silos que d’un défaut de la fonction. Il arrive également que ce soit le collaborateur qui brigue le titre pour s’élever dans la hiérarchie. Le problème relève donc de deux causes: – notre culture corporatiste et, – notre inculture à la délégation et au partage: une intelligence collective respectueuse des intérêts individuels. C’est possible mais pour cela, il faut préparer chaque collaborateur à éclairer suffisamment son intention personnelle pour qu’il s’y tienne et la fasse évoluer (conférence-coaching-collectif dont j’ai la spécialité). Et puis de décider, au seins de la gouvernance et de manière ouverte, de s’impliquer dans, faisons court: la Loi PACTE! Quel est le sens (raison d’être) de l’entreprise, de chacun de ses services, de chaque individu dans sa fonction et dans ses relations?
Intéressant. Tout nouvel éclairage aide à améliorer. Passé la langue de bois, je dirais que dans ce résumé manque l’analyse des organisations d’entreprise, matricielles ou non suivant leur taille. Il ignore aussi les bonnes pratiques, le rôle d animateur, la maieutique de Socrate. A compléter notamment sur l’histoire des évolutions des concepts dans le management : fordisme, lean, agile, itil, qui ne sont pas vains. A l’américaine, il s’agit d’un.éclairage fort d’un point de vue, mais partiel.
Article très intéressant, et qui ne dit que de choses vrai.
je ne sais pas à quel secteur s’applique cet article, mais dans celui que je connais, la technologie, la multiplication des manageurs vient aussi de la complexification des métiers, pour réussir dans un monde de plus en plus compétitif, il faut être bon sur tous les fronts, marketing , communication de crise, technologie de plus en plus évolué et décliné sur des tas de supports. il faut bien monter en compétences sur des sujets variés, et difficile de trouver un manager pour tout ce panel de compétences.
Article pertinent qui décrit bien la réalité des entreprise et du management qui s étiole
Cet article est intéressant sur ses constats bien réels, bien moins sur les causes ou les solutions qui seraient basées sur la “grande sociologie”, une science molle par excellence dont les fondamentaux changent au gré du vent. Ce n’est pas la multiplication des “chefs de projets” qui pose réellement problème, mais une confusion entre les efforts par expériences répétées qui mène aux connaissances et les connaissances “toutes faites” des magasines de “management”, des écoles de commerces ou même d’ingénieurs aujourd’hui. Autrement dit, un chef de projet incapable de faire lui-même ce qu’il dicte est un parasite, un imposteur. C’est en cela que la multiplication des imposteurs pose problème. On se retrouve avec des jeunes qui ne pourront jamais faire leur expérience et resteront toute leur carrière dans l’ignorance. Jusqu’au jour ou les services (après l’industrie) sera exécutée par l’Asie, c’est un avenir bien probable. Que restera-t-il alors ?
Participez à la discussion !
39Commentaires
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“Si l’on pense que la situation est inacceptable, il faut le dire à son chef”, conseille le consultant Philippe Dylewski.
“Dans certaines entreprises, 40 % des indicateurs RH ne servent à rien”, constate Jean-Michel Caye
Olivier Bas : “Certains chefs sont surnommés ‘fromagers’ car ils passent leur temps à faire des camemberts !”
“La montée des incivilités induit une baisse de motivation et de productivité”, explique le PDG d’Eléas
“Les communautés sont une source d’innovations pour l’entreprise”, explique l’expert en économie collaborative Antonin Léonard
Christine Lewicki : “Arrêter de râler pour ne plus être une victime”
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