Lean management, démarche collaborative d’amélioration continue – Les Échos Business

Initié dans les années 1950 pour relancer une industrie japonaise en pleine reconstruction, le « Lean » est une démarche qui vise à augmenter les performances d’une entreprise en améliorant l’efficacité de son organisation et de ses processus. Une politique d’optimisation, basée sur la chasse aux gaspillages, qui pour être mise en œuvre et pérennisée nécessite que chaque salarié de l’entreprise s’y implique et y tienne un rôle actif.
Dans une approche Lean, l’objectif est de permettre à l’entreprise d’apporter une « juste réponse » aux attentes de ses clients. Tous les processus qui concourent à créer les biens ou les services qui leur sont destinés doivent ainsi être optimisés, c’est-à-dire pensés et organisés pour produire uniquement ce dont le client a besoin. Concrètement, les gestes inutiles, les démarches inappropriées vont être traqués puis réduits, comme d’autres éléments non créateurs de valeur ajoutée. Cette démarche d’optimisation va permettre de gagner en efficacité tout en libérant des ressources jusque-là employées à produire en partie de la « non-valeur ajoutée ».
Il convient, en premier lieu, à partir des symptômes constatés, de poser un diagnostic. Et sans surprise, sa qualité, sa capacité à retranscrire la réalité des pratiques de l’entreprise et les difficultés qu’elles font naître, joue un rôle essentiel dans l’efficacité d’une démarche Lean. Ce diagnostic ne peut donc être correctement établi qu’avec l’aide des collaborateurs impliqués dans le processus étudié. L’expert (le plus souvent un consultant externe) en charge de mener à bien la démarche d’amélioration de l’efficacité va donc s’appuyer sur des observations de terrain et surtout sur des entretiens menés avec les responsables opérationnels et les équipes de l’entreprise.
Mais la contribution des collaborateurs n’est pas seulement requise pour poser un diagnostic. Réunis en petits groupes de travail interservices (3 à 5 personnes), ils prennent également une part active dans la phase d’analyse des processus dont les principaux objectifs sont d’identifier des difficultés (goulots d’étranglement, processus de contrôle chronophages…) afin d’évaluer, avec la plus grande précision possible, leur contribution dans les dysfonctionnements constatés.
En toute logique, le plan d’actions destiné à optimiser les processus va être défini de manière collaborative. D’abord parce que l’expérience et la pratique des opérationnels et des managers intermédiaires sont absolument nécessaires pour élaborer des solutions pertinentes. Ensuite, parce que conduire efficacement un changement n’est possible qu’avec l’adhésion des personnes qui vont le mettre en œuvre. Enfin, parce que le Lean n’est pas un simple processus visant à établir une organisation scientifique du travail, mais une culture : celle de l’amélioration continue. Plus que d’optimiser les processus et les organisations, le Lean a pour objectif de faire des collaborateurs de l’entreprise les acteurs de la transformation de leurs méthodes et de leur perception de la valeur ajoutée. Leur implication dans l’analyse des processus et dans l’élaboration des solutions est donc absolument incontournable.
Les actions destinées à optimiser le processus étant définies, il reste à les mettre en œuvre. Cette mission va être confiée à des opérationnels et à des managers intermédiaires. Ces derniers, jouant un rôle d’animation déterminant dans la réussite de la démarche, pourront, si besoin est, être accompagnés ou formés car ils devront mener de front la transformation technique de leur métier et celle de leur fonction d’encadrement. Cette mise en œuvre sera, bien sûr, accompagnée par le déploiement d’indicateurs de performance qui permettront de mesurer l’efficacité des actions menées.
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