« Lean management » : moins de bénéfices qu'attendus ! – The Conversation Indonesia

Maitre de Conférence, Sciences de Gestion, Université Paris Dauphine – PSL
Gregor Bouville ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

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Le « lean management » répond-il aux attentes de performance économique et sociale des entreprises ? Notre étude « The Effects of Lean Organizational Practices on Employees’ Attitudes and Workers’ Health : Evidence from France », montre que ce n’est pas si sûr.
Notre démonstration prend appui sur l’enquête Sumer 2003 auprès de 24 486 salariés en France surveillés par la médecine du travail. Pour deux items – santé au travail, intention de quitter son poste ou son travail – les résultats sont défavorables aux salariés des entreprises ayant déployé le « lean ». Explications.
Promu souvent en France comme un moyen, pour les entreprises, de retrouver de la compétitivité, le lean management est un système d’organisation industrielle déjà ancien, introduit dans les usines japonaises du groupe Toyota au début des années 1970. Il viserait à éliminer toutes les activités à non-valeur ajoutée dans le processus de production, d’où son appellation de lean comme « mince ».
Au-delà des bénéfices économiques attendus, nous avons voulu mesurer les conséquences du lean sur le bien-être des salariés au travail. Ce mot valise de lean ne faisant pas consensus dans la littérature, nous pouvons, pour fixer le cadre de l’étude, le définir comme un ensemble de techniques de gestion de production (5S, Andon…) et de pratiques organisationnelles qui se traduisent par cinq caractéristiques :
La forte standardisation des procédés de travail, caractéristique commune avec le taylorisme.
La délégation de responsabilités aux salariés pour enrichir leur travail.
La polyvalence.
La résolution de problèmes imprévus.
Le management de la qualité totale, issu de la démarche Toyota.
Au départ, j’ai conduit une étude qualitative dans le centre de maintenance d’une grande entreprise ferroviaire ayant déployé le lean (Bouville, 2013). J’ai analysé les conséquences économiques et sociales de ce déploiement à partir notamment de quatorze entretiens semi-directifs auprès d’agents, de la direction, des médecins du travail et des représentants du personnel et d’une immersion de quatre mois.
Ce changement organisationnel a été suivi d’une forte augmentation des troubles musculo-squelettiques (TMS) et du taux d’absentéisme. J’ai observé aussi une progression du taux de rebuts de pièces, qui peut s’expliquer par la parcellisation des tâches, engendrée par une standardisation poussée des procédés de travail. Peut-être aussi aurait-il fallu un peu plus de formation pour les préparer à faire face à des problèmes imprévus ?
Avec David Alis, nous avons ensuite mené dans une vaste étude quantitative visant à tirer des résultats un peu plus généralisables, à partir de ce que j’avais pu observer sur le terrain.
Pour mesurer l’effet simultané des pratiques opérationnelles du lean décrites plus haut, nous avons utilisé l’enquête de surveillance médicale des expositions aux risques professionnels (Sumer 2002-2003), conduite par la Dares (Département d’études et de statistiques du ministère du Travail). Forts de cette base de données de 24 486 salariés en France, nous avons étudié les conséquences sociales du lean en comparant l’état des 6,5 % de salariés soumis au lean à l’ensemble de l’échantillon.
Pour deux items étudiés – intention de rester à son poste ou dans son travail, santé au travail –, les conséquences sociales des pratiques du lean apparaissent au désavantage du groupe qui suit cette démarche de management : 45 % envisagent de quitter leur poste ou leur travail, contre 36 % pour l’ensemble des salariés ; et 57 % ont une santé au travail dégradée contre 45 %. Le stress provoqué par les pratiques opérationnelles du lean en serait principalement la cause.
Cependant, la pratique du management de la qualité totale, considérée à elle seule et sous l’angle du déploiement de la norme de qualité ISO 9001, a un effet positif sur la santé au travail. Il s’agit d’une découverte un peu inattendue par rapport à ce qu’on peut lire généralement dans la littérature sur la qualité totale !
Cet effet positif s’explique par le fait que le cahier des charges de cette norme indique justement que l’entreprise doit améliorer l’environnement de travail. Ce qui contribue indirectement à satisfaire l’objectif d’amélioration de la qualité des produits ou services.
Performance économique versus performance sociale, le débat reste ouvert…
Une extension de notre étude sur les effets du lean management, à l’échelle de l’Europe, permettrait de faire ressortir les différences de déploiement d’un pays à l’autre et de comparer leurs « bilans respectifs », dans la continuité des travaux de Lorenz et Valeyre (2005). Elle pourrait s’appuyer sur la 6e enquête européenne sur les conditions de travail – 2015, réalisée par Eurofound en coopération avec Ipsos sur un échantillon de plus de 43 000 travailleurs dans 35 pays européens. Et aussi sur plusieurs études de cas qualitatives auprès d’entreprises européennes de l’industrie et des services.
Eurofound (Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail), basée à Dublin, fournit des informations et mène des recherches afin de contribuer à l’élaboration des politiques sociales et du travail. L’objectif final est d’aider à concevoir et à mettre en place de meilleures conditions de vie et de travail en Europe.
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