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Management 
, par La Rédaction
Que demande-t-on essentiellement au manager ? De rechercher et d’atteindre un niveau de performance pour sa direction, son département, son équipe, son unité de production… Pour réussir ce challenge, il va devoir rechercher l’efficacité, éviter la répétition d’erreur, satisfaire son ou ses clients, donner du sens et un cap, faire progresser son équipe, rendre des comptes… Cela peut sembler miraculeux, mais la pratique du Lean management permet de tout aborder et traiter, avec logique et rationalité.
Tel est bien l’objectif premier du Lean, qui est une démarche de management pour améliorer la performance opérationnelle. Selon Taiichi Ohno, considéré comme le père fondateur chez Toyota de la démarche qui deviendra le Lean mangement, la recherche de performance se traduit par l’identification et la réduction des gaspillages : “Pour être plus performant, il ne faut pas aller plus vite, il faut éviter le gaspillage des ressources utilisées”. Aussi, toute démarche vise-t-elle à éliminer les gaspillages, qui sont de trois natures : ce qui n’apporte pas de valeur (Muda), l’utilisation de moyens excessifs (Muri) et les irrégularités et les fluctuations (Mura). Le plus facile est de s’attaquer en priorité aux Muda, qui sont facilement identifiables dès lors qu’on les cherche.
C’est bien connu : on ne sait pas faire bien du premier coup. C’est la raison pour laquelle le manager Lean pratique l’amélioration continue (Kaizen). Cela consiste à identifier en équipe chaque problème opérationnel et à le traiter en profondeur, c’est-à-dire en identifiant puis traitant ses causes racines. De cette manière, les problèmes disparaissent réellement et définitivement. L’exercice est doublement bénéfique. D’une part la qualité s’améliore au fur et à mesure que les origines des problèmes sont traitées ; d’autre part les équipes apprennent à travailler ensemble et acquièrent une connaissance fine des processus opérationnels de bout en bout. Toute la difficulté consiste à maintenir dans le temps une telle démarche. Aussi faut-il mettre en place des processus d’identification des problèmes et des rituels de résolution de problème.
Pour lancer cette pratique, une solution simple est de mettre en œuvre une analyse hebdomadaire ou mensuelle, en équipe, des causes à l’origine des retards ou des défauts les plus fréquents, constatés sur la période écoulée (exemples : activité interrompue en raison d’une urgence à traiter, données ou matières nécessaires en entrée non disponibles à la date prévue…).
Rien ne sert de s’améliorer, si ce n’est pas bénéfique pour le client, qui est la principale préoccupation du manager Lean. Tout ce qui n’est pas orienté vers la création de valeur reconnue par le client doit être considéré comme inutile ; cela relève du gaspillage. Aussi est-il indispensable, pour qui pratique le Lean management, d’identifier et de comprendre ce qui plaît aux clients, afin de spécifier la valeur du produit ou du service. À titre d’exemple, quand on met en œuvre du management visuel, un ou plusieurs panneaux sont consacrés à la “voix du client” : qui est-il ? que veut-il ? ; est-il satisfait ou mécontent ? ; quelles sont ses priorités ?…
Le manager Lean a compris que ses collaborateurs ne doivent pas être considérés comme de simples exécutants de processus, mais qu’ils sont les moteurs et les garants de la performance. C’est la raison pour laquelle il implique son équipe dans l’amélioration et la re-conception de leurs méthodes de travail. Constamment le manager doit se positionner en facilitateur, afin de fournir aux équipes tout ce dont elles ont besoin pour réaliser et s’améliorer, en particulier une vision complète du processus dans lequel elles interviennent. C’est lui qui doit organiser et ritualiser les situations d’échange, de prise de recul, d’analyse collective. C’est lui qui doit promouvoir l’appropriation des modes opératoires et leur évolution par les acteurs opérationnels. C’est lui qui doit promouvoir l’acquisition d’expérience et d’expertise de chaque collaborateur, développer sa capacité à travailler en équipe, dans une logique de bout en bout, c’est-à-dire en intégrant les fonctions en amont et en aval de son périmètre d’intervention. A titre d’exemple, un manager Lean s’interroge toujours sur sa propre activité en se posant deux questions clés : les collaborateurs sont-ils motivés ? ; sont-ils engagés ?
On n’améliore que ce que l’on mesure. Quand on pratique le Lean management, on cherche toujours à s’appuyer sur des faits concrets, des chiffres. Toute action de progrès s’accompagne par conséquent d’une campagne de mesure. Il faut vérifier que l’équipe progresse. Pour ce faire les indicateurs sont définis et affichés en toute transparence. Les résultats sont partagés et commentés en équipe. Les actions menées prennent du sens à travers l’évolution des indicateurs. Si l’indicateur s’améliore, c’est donc que l’équipe progresse et c’est très motivant. Si l’indicateur stagne ou ne montre aucun signe de progrès, cela mérite une analyse approfondie. L’équipe doit comprendre pourquoi les actions menées ne conduisent pas au résultat espéré. Une telle situation n’est pas vécue comme un échec mais au contraire comme une occasion d’apprentissage. L’analyse initiale doit être revue et les hypothèses amendées, afin de tester une autre piste de progrès. Et ainsi de suite.
Pour démarrer cette logique de mesure des progrès, il est souvent simple de mesurer le % de réalisations terminées dans les délais (avec un niveau de qualité satisfaisant).
Le Lean management s’apprend par la pratique. Nous invitons donc tous les managers curieux qui hésitent encore à pratiquer un test et à vérifier par eux-mêmes les bienfaits de cette démarche qui est une voie managériale efficace et humaine. Fort de notre expérience, nous conseillons toujours de tester en premier la pratique du management visuel, qui permet très rapidement de comprendre ce qu’est réellement le Lean management et d’en mesurer tous les bénéfices.
La Rédaction
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