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, par Thomas Porez
Les attentes des salariés évoluent, tout comme l’organisation du travail, à l’ère de l’hybridation post-Covid. Pour les entreprises, donner plus d’autonomie aux collaborateurs est un levier pour booster le sentiment d’engagement, le bien-être et la performance des collaborateurs. Mais pour les managers, développer l’autonomie des équipes ne va pas forcément de soi. Nos conseils, avec l’appui de Hervé Coudière, coach et consultant en management.
Pour les entreprises, donner de la liberté aux équipes est un vecteur de performance et de compétitivité. « Cela permet d’avoir de meilleurs résultats, puisqu’on permet au salarié d’évoluer et de donner le meilleur de lui-même. Avec davantage de marges de manœuvres, il est aussi plus satisfait de son travail et donc plus engagé. L’organisation bénéficie pleinement de ses compétences« , observe Hervé Coudière, consultant en management.
Développer l’autonomie des collaborateurs profite aussi aux managers : « Ils sont libérés de la tâche de tout devoir organiser. Plus besoin d’être là en permanence. Ils bénéficient de temps pour faire autre chose, notamment pour améliorer le contrôle qualité et faire progresser les salariés. » Pour le coach, développer l’autonomie des collaborateurs permet ainsi de générer de la « croissance durable« , à la fois des personnes et de l’organisation.
Il s’agit en outre d’un levier d’engagement et de motivation incontournable à l’ère post-Covid. Nombre d’études indiquent ainsi que les salariés nourrissent aujourd’hui de fortes attentes en matière d’autonomie. « C’était déjà le cas avant la crise, mais c’est encore plus important aujourd’hui, avec la multiplication des outils numériques et la démocratisation du télétravail. Les collaborateurs souhaitent développer leur autonomie et c’est aussi ce que veulent les managers. Les salariés qui s’opposent à cela sont peu nombreux, tout comme les chefs d’équipes récalcitrants« , indique Hervé Coudière.
Or, développer l’autonomie des salariés n’est pas forcément si simple. Il faut d’abord éviter deux écueils :
Au contraire, mieux vaut encourager les collaborateurs et dresser les contours d’un cadre où ces derniers pourront se sentir en sécurité. « Il faut également leur donner les moyens suffisants pour leur permettre de se saisir des responsabilités qui leur seront confiées« , note Hervé Coudière. Selon le consultant, les chefs d’équipe doivent « fixer des objectifs, plutôt que de distribuer des tâches« . Ils peuvent même aller jusqu’à demander aux salariés de fixer eux-mêmes leurs propres objectifs, et déléguer des missions / responsabilités plus larges qu’usuellement.
Enfin, le coach recommande aux managers de s’efforcer de donner du sens aux activités des collaborateurs, aux progrès souhaités et aux résultats visés. Objectif : faire en sorte que les salariés « visualisent bien la direction vers laquelle orienter leurs efforts individuels et collectifs« , afin de les rendre plus engagés. Jusqu’à les pousser à s’auto-organiser.
Ces conseils peuvent paraître téléphonés, mais pour autant, Hervé Coudière constate que « de nombreux managers de proximité ne savent pas fixer des objectifs (clairs, avec du sens), et plus globalement donner de la liberté à leurs collaborateurs. »
Afin de favoriser l’autonomie des salariés, la posture du manager doit également évoluer. « Il doit être exigeant sur la nécessité pour le collaborateur de progresser, tout en lui donnant le droit à l’erreur. L’idée est d’accueillir les erreurs et les prises de risque comme des opportunités de développement de compétences« , explique le consultant. Attention, également, à bien adapter son style de leadership (directif, participatif, délégatif) à la « maturité » de chaque collaborateur.
Cependant, un autre écueil existe : donner de l’autonomie sans filets. « Pas question de lâcher le salarié, sans quoi il se sentirait vite abandonné : il est primordial de lui donner du feed-back et de reconnaître aussi bien les résultats obtenus que les efforts consentis afin d’atteindre ses objectifs« , estime Hervé Coudière. Le consultant prône la mise en place de points réguliers et individuels : des rencontres mensuelles, voire hebdomadaires, dédiées à un suivi personnalisé et durant lesquelles le manager se met à la disposition du collaborateur, afin de « l’aider à grandir« .
Dans l’optique de donner davantage de feed-back en parallèle d’une plus grande autonomie, l’idée est aussi de remercier et de témoigner de la gratitude à l’encontre de chaque salarié. « Il est important de savoir féliciter, pour encourager et donner de l’énergie à autrui« , observe Hervé Coudière. Le chef d’équipe adopte ici la posture du « manager positif« , qui fait confiance et qui s’efforce de « mettre le collaborateur en situation de s’appuyer sur ses forces« . En saluant ce qu’il fait bien, plutôt que ce qu’il fait moins bien, afin de renforcer sa motivation et ses prises d’initiative.
« Le manager doit finalement transmettre au collaborateur le message qu’il est là, à son service, pour l’aider à réussir« , conclut le consultant.
Thomas Porez
Journaliste
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