Votre organisation a-t-elle (vraiment) besoin d'un plan stratégique ? – HBR – Harvard Business Review France

Equipes auto-organisées, entreprises libérées, agilité à l’échelle, stratégies émergentes, etc. On peut se demander si la simple utilisation du vocable « plan stratégique » ne résonne pas comme un anachronisme qui relègue le locuteur à l’ère glaciaire, où « on menait encore des grands projets en mode cycle en V ».  Au-delà de l’effet de mode, la question de la planification stratégique se pose depuis le siècle dernier, avec notamment l’excellent ouvrage d’Henry Mintzberg «The Rise and Fall of Strategic planning », article majeur paru en 1994 dans l’édition américaine de HBR (voir aussi l’ouvrage publié par Free Press, 2013), avec un concept aux contours élastiques qu’il s’agit de clarifier avant d’en juger l’utilité et, surtout, le champ de pertinence et les clés d’application.
Déterminer la stratégie de l’entreprise reviendrait à définir les objectifs qu’elle veut poursuivre et à allouer les moyens qui permettent d’atteindre ces objectifs. Si on admet cette définition, alors le plan stratégique serait la projection formalisée de ces objectifs et moyens alloués dans le temps dans une vision prospective. Une fois cette définition posée, on peut revenir à la question initiale : une grande entreprise ou administration a-t-elle besoin d’un plan stratégique ?
Cette interrogation est polluée par une acception commune du plan stratégique le définissant comme un instrument centralisateur, porté par des « planificateurs » en chambre, des « sachants » éclairant un(e) manager suprême qui décide de tout, dans une vision qui définit la vérité à cinq ans, et laisse le soin à de « simples » exécutants de la mettre en œuvre. Si cette caricature peut faire sourire, elle n’en demeure pas moins assez prégnante dans le discours ambiant, qui tend à opposer la planification, où la prévision et la structuration prédominent, à l’agilité stratégique, caractérisée par l’adaptabilité et la créativité.
Soyons plus précis, alors : est-ce qu’une entreprise ou une administration a besoin de se projeter à trois ou cinq ans ?
Tout d’abord est-il possible de se projeter un horizon aussi lointain ? En effet, l’épisode Covid-19 est une illustration flagrante de la réalité de ce que les stratèges militaires appellent les environnements VUCA (pour volatil, incertain, complexe et ambigu) : la guerre en Ukraine, l’impact de l’intelligence artificielle, etc. On peut citer de nombreux facteurs qui font que toute projection à un horizon de plusieurs années se révèlera inévitablement plus ou moins profondément inexacte.
Il n’en demeure pas moins que, à un instant donné, l’Etat/EDF doit décider de lancer ou non la construction d’une nouvelle centrale, la Société générale décider de fusionner ou non ses réseaux de banque de détail Société générale et Crédit du Nord, Total d’investir lourdement ou pas pour réussir sa révolution énergétique, deux géants de la distribution de fusionner et restructurer leurs réseaux de magasins, etc. Chaque entreprise ou administration se retrouve devant certains couples objectifs/moyens qui, par construction, ont un horizon temporel long.
Ainsi, le besoin d’une projection ou d’un « plan » est bien réel… tout autant que celui d’avoir la clairvoyance de n’y « figer » que ce qui a besoin de l’être. A cette fin, une première clé est de décider avec une logique d’horizons inversés : anticiper ce qui doit l’être, et au moment où il doit l’être. Fini, les plans à trois ans ou à cinq ans qui projettent une vision « totale » de l’investissement. Il y a une seconde clé classique, la réserve stratégique. Elle permet de se donner une ligne de mire… et de laisser de côté une marge de manœuvre qu’on pourra engager au bon moment pour profiter des opportunités ou répondre aux menaces.
Combien de grandes entreprises ou administrations utilisent déjà ces deux instruments pourtant bien connus et théoriquement simples ? Pour être plus précis, combien de budgets annuels ou pluriannuels fonctionnent en horizons inversés et ne saturent pas leurs capacités financières avec du « surbooking » budgétaire ?
Au-delà de ces deux premières recettes, il existe des approches plus profondes permettant d’embrasser l’incertitude et de trouver un équilibre entre projection et flexibilité. Il s’agit déjà de répondre à la question de la maîtrise de ce que l’on projette : est-ce que notre entreprise sait se transformer ? Ou, pour être plus précis, quels types/profondeurs/complexités de transformations sommes-nous capables de projeter avec une bonne probabilité de réussite ?
La conscience de la capacité de l’entreprise à se transformer est un prérequis pour éviter des situations extrêmes, comme les échecs des « grands projets » qui ont défrayé la chronique ces vingt dernières années (entre autres Opérateur national de paie, Convergence, Louvois, etc.). D’autres projets, moins médiatisés mais tout aussi négatifs, ont vu les directions d’entreprises engager des transformations dont elles n’avaient raisonnablement pas les moyens – humains, mais aussi parfois financiers. Combien de « grands projets de redressement » dans le secteur privé n’ont pas pu empêcher des entreprises de disparaître (citons par exemple Compaq, La Rochette ou Alcatel) ?
Or chaque entreprise, à un instant t, dispose d’une certaine capacité de transformation. Celle-ci s’appuie sur des facteurs structurels de différentes natures : culturels, organisationnels et de systèmes d’information, comme l’ont montré par exemple les travaux récents du Cercle de réflexion sur la capacité de transformation des grandes entreprises et administrations.
Une première façon de procéder assez intuitive consiste d’abord à se poser la question de l’historique de l’entreprise en la matière : quel niveau de réussite avons-nous connu sur des transformations équivalentes dans le passé ? A quelle hauteur nos équipes ont-elles souffert ? Comment notre contexte interne/externe a-t-il évolué sur ce plan et quel impact cela a-t-il sur notre capacité à réussir aujourd’hui telle ou telle transformation ?
Il existe des démarches plus structurées, en appui sur des directions de la transformation et autres acteurs transverses (direction des ressources humaines, des affaires financières, des systèmes d’information, secrétariat général) qui permettent à une direction générale de comprendre et d’analyser la capacité de transformation de son entreprise et de trouver des leviers d’action pour améliorer cette capacité.
Si l’on admet que la capacité à réussir un certain volume de transformations d’une complexité/ampleur/profondeur données est une constante à un instant t, c’est la façon avec laquelle le plan stratégique est conçu et piloté qui va faciliter ou handicaper la faculté à tester, apprendre et s’adapter à son environnement de façon progressive… tout en projetant ce qui doit l’être.
Prenons l’exemple d’une entreprise qui lance une grande consultation pour associer ses dizaines de milliers de salariés au plan, puis effectue une synthèse entre les idées des équipes et la volonté de la direction générale pour répondre aux objectifs que lui assignent ses actionnaires. Il en résulte un beau plan à quatre ans, avec un bon niveau d’adhésion. Ensuite, l’entreprise essaie de mettre en place les instruments pour faire vivre ce plan. Mais, le plus souvent, prise par la pression du temps et des opérations courantes, elle n’aboutit qu’à une maigre revue annuelle dans le cadre de l’exercice budgétaire. Dès lors, la réalité du marché rattrape la direction qui finit par piloter, au mieux, en dehors du plan, sans pouvoir remettre ce dernier à jour de façon structurée.
Cet exemple pose la question du cycle qui permet de capter l’information, de l’analyser et de la comprendre, pour aboutir à la décision stratégique. Ce cycle permet à l’entreprise d’écouter son environnement interne et externe, d’apprendre, et d’ajuster le tir en termes de positionnement, d’objectifs et de moyens qui leur sont alloués.
C’est alors la qualité ET la durée de ce cycle qui deviennent déterminantes.
Dans l’exemple pris, le cycle est de grande « qualité »… mais d’une durée telle qu’il n’est exécutable qu’une fois tous les quatre ans. Le plan est par construction figé et l’adaptation à la réalité se fait par des mécaniques de régulation peu efficaces, comme la revue budgétaire annuelle. On se retrouve dans la pire des situations : un effort de planification important, une efficacité réduite – ou, comme le disait déjà le politologue américain Aaron Wildavsky en 1964 : « In trying to be everything, planning became nothing » (dans The Politics of the Budgetary Process, éd. Little, Brown and Company, 1964). Ainsi, c’est tout autant la qualité (prospective, profondeur, qualité de l’analyse et de la décision, niveau de collectif) que la durée du cycle de planification qui sont déterminantes. Sans aller jusqu’à l’extrémité de « Le plan ? Pas de plan ! », une approche plausible serait d’inverser la logique qui consiste à planifier d’abord et se poser ensuite la question de la mise à jour du plan.Votre organisation a-t-elle (vraiment) besoin d'un plan stratégique ? - HBR - Harvard Business Review FranceDès lors, en fonction de ses capacités, de ses objectifs et de son contexte, une direction éclairée investirait dans un premier temps sur la mise en place d’une mécanique organisationnelle d’une qualité raisonnable et, surtout, d’une durée d’exécution courte, puis la déroulerait tout autant pour construire et lancer le plan stratégique que pour le mettre à jour (comme dans le Lean Portfolio Management).
Cela présuppose effectivement une attention particulière de la direction à la dimension organisationnelle et tout spécialement une attention au cycle de décision stratégique (qui consiste à écouter/observer, analyser, décider et envoyer en implémentation, mesurer et apprendre), instrument critique pour naviguer dans un environnement incertain.
Cette approche, combinée aux instruments classiques d’horizons inversés et de marge stratégique, avec une bonne prise en compte de la capacité de transformation, peut permettre effectivement de se projeter en tant que de besoin, de tester, d’apprendre, de changer d’avis et même de direction s’il le faut, et le tout relativement efficacement.
Fadi El Gemayel
Georges Blanc
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