Suite à l’échec de plusieurs projets ces dernières années, industriels et syndicats professionnels portent un regard circonspect sur le lean management. Pour Philippe Lorino, professeur à l’ESSEC, il s’agit là du résultat d’un détournement de la méthode, qui aurait dérivé progressivement au fil des décennies. A l’occasion d’un colloque sur le lean, organisé par l’Observatoire des Cadres le 15 octobre dernier, il fournit des pistes pour expliquer les raisons de ces dérives.
Frédéric Parisot
15h17
Frédéric Parisot
Régulièrement pointée du doigt, la méthode lean est parfois vue comme un nouveau prétexte pour licencier. On l’accuse d’être un retour à une organisation tayloriste du travail, d’être source de frustrations, d’entraîner des troubles musculo-squelettiques… A tel point que si une entreprise rencontre des difficultés, inutile de chercher plus loin : c’est la faute à la méthode inspirée du système de production de Toyota. « Ces dernières années, on note une augmentation du nombre d’échecs dans la mise en place de projets Lean », constate Philippe Lorino, docteur en sciences de gestion et professeur à l’ESSEC Business School. A l’occasion d’une conférence organisée mi-octobre par l’Observatoire des Cadres, cet expert en organisation d’entreprises, ancien ingénieur en chef des Mines, dévoilait les premières conclusions d’une vaste étude qu’il a menée sur les dérives du lean management.
Pour Philippe Lorino, si le lean a mauvaise presse, c’est avant tout une histoire de détournement. Un détournement dans le sens où le lean que l’on applique aujourd’hui s’est progressivement écarté de la philosophie originale. Pour preuve de cette dérive : la chasse aux « muda » (c’est-à-dire la chasse aux gaspillages), est souvent citée comme étant l’objectif essentiel de la méthode, alors qu’elle n’en est que la troisième étape. « On se focalise sur les Muda mais on oublie les deux premières étapes, à savoir le Muri et le Mura, explique Philippe Lorino. Le Muri consiste à créer un système de production efficace, et le Mura à créer des tampons, c’est-à-dire éviter les événements indésirables pour mettre ce système en sécurité. »
Au-delà de 80 %, le chaos
Ainsi, rien ne sert de réduire les gaspillages si le système n’a pas été d’abord repensé en profondeur. C’est un passeport assuré pour l’échec, selon le professeur. Surtout, le fait d’oublier l’étape n°2, le Mura, est représentatif des dérives successives qu’a connu la méthode lean au fil des années. En effet, parmi les principes du Toyota Production System imaginé par Taiichi Ohno, on note qu’une machine ne doit jamais être utilisée à plus de 80 %. C’est le concept de « slack », un terme anglais que l’on peut traduire par « mou », et qui consiste à ne pas trop charger les machines pour leur permettre d’encaisser les aléas. « Lorsqu’un système est surtendu, on prend le risque de voir le chaos s’installer au moindre aléa, poursuit Philippe Lorino. Aujourd’hui, les responsables d’usines ont tendance à se focaliser sur l’amélioration du Taux de Rendement Synthétique (TRS), mais c’est une pratique dangereuse ».
A cette fin, Toyota avait instauré la règle du 8-4-8-4 : chaque équipe de huit heures est suivie par quatre heures consacrées à des travaux de maintenance, à des chantiers d’amélioration, à des changements d’outils complexes, ou tout simplement pour rattraper une production en retard en cas de problèmes pendant l’équipe précédente. Faire du lean, c’est donc savoir rajouter des tampons pour ne pas que le système soit trop sous tension.
Ainsi, le terme lean lui-même, qui a été choisi par des chercheurs du MIT dans les années 90 et qui signifie « maigre », serait particulièrement mal choisi. Et ce choix malencontreux dans la dénomination de la méthode est certainement une des premières raisons pour lesquelles elle s’est éloignée de la philosophie originale.
Créer un matelas de ressources
Les raisons des dérives du lean sont également culturelles. « Sur la question même de l’élimination des gaspillages, il y a détournement, complète Philippe Lorino. Aujourd’hui les dirigeants d’entreprises ont une vision a posteriori des problèmes. C’est le principe de l’assurance : si l’on souscrit une assurance et qu’aucun incident ne se produit, une personne avec une vision a posteriori considérera qu’il s’agit d’une dépense inutile, donc un gaspillage. Si l’on revient à la philosophie première du lean, le Muri consiste à créer un matelas de ressources, c’est-à-dire des dépenses qui servent à mettre le système dans une situation confortable, insensible aux aléas, dans lequel les opérateurs ont le temps de prendre du recul et de lancer des améliorations ».
Bien sûr, il faut un changement de mentalité pour ne pas chercher à augmenter au maximum son TRS, et prévoir un surplus de ressources « juste au cas où ». Mais c’est justement lorsque les industriels cherchent à implanter la méthode sans changer de mentalité que des dérives apparaissent. « De la même manière, il n’est pas évident de se dégager des démarches de contrôle, qui ont un caractère très sécurisant pour les dirigeants, pour les remplacer par de l’amélioration continue », commente Philippe Lorino. Pour mémoire, William Deming, l’homme qui inspira Taiichi Ohno, avait vu dès les années 30 les possibles dérives autour de la notion de contrôle. Si l’on continue de retenir de lui la roue PDCA (Plan-Do-Check-Act), l’inventeur de l’amélioration continue avait constaté une mécompréhension de la part de certains industriels, et avait changé le nom de sa méthode pour PDSA (Plan-Do-Study-Act).
En outre, dans le monde moderne en général, et en France en particulier, nous aimons les visions modélisées, les choses que l’on peut représenter de manière théorique. « Le problème de la modélisation est qu’elle apporte une vision statique des flux de l’entreprise, alors qu’il faudrait garder une approche expérimentale, plus dynamique », regrette Philippe Lorino.
Retour aux sources
Faire du lean “maigre”, c’est donc aller à l’encontre des fondements de la philosophie lean. Celle-là même qui considère les opérateurs comme étant les experts de l’activité, les plus aptes à créer un environnement de travail efficace et confortable. Cette philosophie qui ne vise pas le zéro défaut, mais consiste à éliminer chaque jour un nouveau défaut. « Quand Taiichi Ohno parlait de faire plus avec moins, il ne pensait pas à augmenter les flux de sortie en réduisant les flux d’entrée, mais plutôt à créer davantage de valeur avec moins de charge de travail, moins d’efforts », complète Philippe Lorino.
Enfin, si le professeur prône un retour aux inspirations d’origine du lean, rien n’empêche de la compléter par certains aspects. « A la philosophie de base, qui date des années 30, on peut tout à fait ajouter une dimension qui prenne en compte le dialogue social et les organisations représentatives des salariés. C’est en effet le principal angle mort de la méthode lean historique », conclut Philippe Lorino.
Frédéric Parisot
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Dérives du lean : pourquoi la méthode s’est écartée des principes originaux
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Merci à Philippe Lorino de rappeler l’importance de revenir aux sources du lean : « créer davantage de valeur avec moins d’efforts ». Mais quelle valeur, pour qui ? D’après le lean, un process sert à livrer ce qui est attendu par le ‘client’. Mais lequel : faut-il produire les pièces demandées par le poste suivant, celles nécessaires pour fabriquer le produit, celles utiles au consommateur final … ? Ces différents ‘clients’ ont souvent du mal à exprimer leur besoin … le lean ne les aide pas, complétons-le avec d’autres méthodes ! Dommage par exemple de ne pas profiter d’une amélioration du process de fabrication pour revoir la conception du produit, évidemment liés ?! Un ‘bon’ process sert aussi aux opérateurs, pour leur donner le confort nécessaire à opérer les ‘bons’ gestes, pour produire le résultat attendu avec le plus de confort : c’est là que les opérateurs sont les meilleurs experts ? Pas sûr : les travailleurs rechignent à se déplacer, alors que les ergonomes nous disent que c’est meilleur pour leur santé que rester assis trop longtemps … Et il doit aussi répondre aux attentes des financiers : coûter le moins cher possible, en temps certes, mais surtout en dépenses. L’optimisation des entrants (énergie, outils, utilités, …) n’est pas prévue par le lean. Complétons-le ! Et l »optimisation d’un process peut-elle bien se faire sans impliquer les fournisseurs des machines et outils qui y sont utilisés ? Nous voyons que l’objectif d’optimisation d’un process ne peut être atteint par la seule démarche lean, mais qu’un retour à ses sources ouvre de belles perspectives : la ‘création de valeur’ pour toutes les parties prenantes ! Heureusement de telles méthodes existent, faciles à mettre en synergie avec le lean puisqu’elles en partagent les principes fondamentaux !
Ah, les dégâts du lean management ! On a beau les connaître dans le détail (cf. Encadrer une équipe, éditions Chronique Sociale) on s’entête et on continue. Pourquoi ? Simplement parce qu’avec la financiarisation des entreprises l’intérêt de l’actionnaire prime sur la santé des salariés, sur la survie des sous-traitants et quelquefois même sur la satisfaction des clients. Que faire ? Cf. « Encadrer une équipe », livre 160p. édité à la Chronique Sociale et dont la deuxième partie fournit le kit complet d’animation d’une Formation à la conduite des hommes.
L’acquisition de savoirs passe par la communication et le numérique en est l’archétype. Mais attention, la com n’est pas à elle seule la pédagogie. La pédagogie est faite aussi de chair, de sentiments et d’émotions dont les outils électroniques ne sont pas (encore ?) capables. Ne reproduisons pas une fois de plus (et à grande échelle) l’erreur qui consiste à confondre quantité et qualité de l’information.
Merci, Monsieur Parizot pour cet article. Vous pointez du doigt ce qui manque dans beaucoup d’entreprises qui s’essayent à l’amélioration continue avec comme objectif initial la réduction des coûts, démarche court termiste bien loin de la vision de Ohno. De mon point de vue, « le modèle Toyota » de Jeffrey Liker est un excellent point d’entrée pour comprendre le système. Et au passage, je vous remercie pour la mention (c) sur la carte heuristique que j’ai créée pour aider les opérateurs à intégrer le principe des 5S (que j’essaye encore d’appliquer correctement moi-même, non sans difficultés 🙂
Bonjour, Merci pour vos lignes et reflexions basées sur du Bon sens. En effet qui d’autre porte la valeur Ajoutee que celui que l’on tend à contraindre avec cette dérive « molle »? L’outil LEAN la méthode , la philosophie , ne sont pas en cause ! Les responsables sont le acteurs de la mise en place trop peu rompus à la vision globale des enjeux : les Hommes et la valeur du travail … Vaste débat que celui-ci, A votre service ; Bien Cdt. PhLEV ( MS OGP LEAN ENSAM , conseil en Organisation)
Frédéric, une correction importante et un complément de taille. D’abord « Lean » en anglais ne vaut pas dire « maigre » …mais plutôt mince, dans le sens juste ce qu’il faut alors que maigre au contraire n’est pas assez. Le mot Lean, lorsqu’il est bien compris est donc tout à fait adapté. Je suis d’accord sinon avec les dérives mais voudrais en rajouter une est qui est à mon sens de taile. La plus grande dérive est que lors du déploiement des démarches Lean, de plus en plus on ne déploie que les « méthodes et outils » du Lean mais on ne s’occupe pas de la transformation culturelle necéssaire pour que ça marche et surtout que ça marche durablement. Ceci implique un grand travail sur la culture managériale ainsi qu’un changement d’attitudes et de comportement des acteurs à tous les niveaux. Les aspects « soft » de la philosophie Lean sont au coeur de l’approche et la plus grande dérive, liée à d’autres que vous avez cité, est de ne pas en tenir compte.
Juste à rajouter, on peut excuser Philippe Lorino, par contre ce serait dommage de laisser de fausses idées: 1) non trs et TPS ne sont pas du tout antagonistes, les machines doivent avoisiner effectivement le 100% (et non pas le 80%), je vous invite à vous rapprocher des industriels de France chef de file en lean ayant gagné des prix d’organismes japonais par leur fiabilité, en particulier dans l’acier. un trs excellent est une EXCELLENTE chose bien que difficile à atteindre. La confusion: dans le système TPS on ne produit pas plus que nécessaire, cela veut bien dire qu’en période de croissance le système doit avoir une cadence supérieure au soit disant standard. A contrario en période de recession nationale la cadence est plus restreinte, cela s’appelle en bon Français Toyota-en le takt, Le takt est le rythme auquel les voitures doivent sortir de l’usine avec la bonne couleur et pas en trop. Qu’est-ce que cela veut dire?….qu’il faut être sur capacitaire.
Juste un dernier commentaire, MURA cherche à réduire la variabilité et non pas à la voir comme une fatalité, non on ne cherche pas à vivre avec et avoir des parades mais à les réduire de façon constante. Quand il ya du Mura ON ARRETE LA LIGNE (ou la cellule). de fait cela explique bien les dérives, au départ TPS est du bon sens paysan et cela devient l’affaire des spécialistes, dommage.
Pouvez-vous citez des exemples d’entreprises ou le Leah management a connu ses limites s’il vous plait ?
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