Lean management : limites et impact humain – Courrier Cadres

L’Officiel de la Franchise Groupe, une marque du Courrier Cadres
Les derniers articles
Courrier Cadres_Insead
MBA et EMBA, des boosters de carrière au goût du marché
Make,Decision,Which,Way,To,Go.,Walking,On,Directional,Sign
Reconversion : ces cadres qui bifurquent
Les derniers articles
Young,Applicant,Answering,Questions,Of,Employer,During,Appointment,In,Cafe
Pénurie des talents : les candidats ont le pouvoir
Courrier Cadres_Tendances RH
Tendances RH : des démissions aux salariés boomerang
Les derniers articles
Courrier Cadres_Quiet quitting
Quiet quitting : tendance de fond ou phénomène de mode ?
engagement_courriercadres
[Tribune] Le bilan financier doit intégrer la satisfaction des collaborateurs
Les derniers articles
partager_diffuser_information_courrier_cadres
Le SIRH : mieux partager et diffuser les informations
notes_de_frais_efficace_courrier_cadres
Les notes de frais : en route vers plus d’efficacité
Les derniers articles
Courrier Cadres_Quiet quitting
Quiet quitting : tendance de fond ou phénomène de mode ?
procrastwebcc
“Je le ferai demain” : Comment les managers peuvent aider les salariés en proie à la procrastination
Les derniers articles
Courrier Cadres_RSE
Semaine du développement durable : les entreprises en première ligne
CourrierCadresPariteIWFF
Les nouvelles obligations en matière d’égalité professionnelle
Les derniers articles
vivatech_courriercadres
L’engagement collaborateur au cœur de VivaTech
premiermba
Salons des meilleurs MBA et Masters– ESSEC, HEC Paris, ESSCA, ESCP et bien d’autres TOP écoles !
Les derniers articles
sacs de voyage week-end 48h
Sept sacs de voyage pour partir en week-end
carnet de notes
Papeterie : 10 carnets à adopter pour la rentrée
Management toyota_courrier_cadres

, par La Rédaction
 
Les dimensions théoriques pour conceptualiser les processus sont :
– la participation des employés
– la créativité
– la résolution des problèmes par le processus
– la décentralisation
 
Le lean management dans sa description théorique semble être efficace. Cette méthode consiste à prendre en compte les erreurs de fonctionnement, pour améliorer en continu l’action d’un appareil donné. En se basant sur des indicateurs de performance quantifiables, le salarié se voit attribuer une vraie autonomie. Lui permettant par exemple, d’arrêter un processus immédiatement lorsqu’une erreur est détectée pour la corriger sur place. Avec une hiérarchie bien définie et en rationalisant les processus, les coûts peuvent être optimisés.
Depuis le départ, cette stratégie séduit mais les résultats sont mitigés, industriellement et humainement. À l’inverse de la culture américaine, le postulat est basé sur la demande, ce qui permet d’harmoniser l’appareil, de gagner en agilité et en flexibilité.
Les valeurs et les normes qui sous-tendent le lean peuvent créer un conflit avec la culture qui existe déjà au sein de l’organisation. Une telle divergence retarde l’adhésion et la performance. La prise en compte de la culture de l’entreprise a été jugée utile, pour équilibrer la mise en œuvre. Les implémentations qui ont échoué sont liées au manque de compréhension des dimensions culturelles alignées sur le lean management. Il est clair qu’il existe une dualité, entre le besoin de contrôle et le besoin d’innovation. Cela doit passer par une culture organisationnelle équilibrée et bien gérée pour empêcher une partie d’écraser l’autre.
 
La réduction du temps perdu semble être centrale dans la manière de créer de la valeur. La méthode s’articule autour de trois segments de “déchets” :
· MUDA – éliminer le gaspillage
· MURA – réduire et lisser la variabilité de la demande
· MURI – supprimer la surcharge des équipements et des salariés
C’est donc dans cette philosophie que la culture de l’entreprise va être imprégnée pour améliorer le rendement et la qualité. “Ohno” désigne le Muri (surcharge des personnes et des équipements) comme cause première du gaspillage. Il conseille, par une réserve de capacité, de faire face aux variations de la demande en évitant les effets d’engorgement et leur propagation lorsque le système est sous tension. Des conditions très précises de viabilité sont à prendre en compte. Avec l’arrivée des générations Y et Z, le lean ne pourra pas perdurer. Dans ces usines, la flexibilité externe, la sous-traitance et la jeunesse de la main d’œuvre sont des facteurs clés de succès. Si ces conditions ne sont pas réunies alors l’entreprise est plus vulnérable. Les causes sont donc l’intensité du travail, les horaires atypiques, le stress et les troubles psychologiques. Dans tout autres types d’environnements de production, une organisation basée sur du lean est sujette à des crises de flexibilité qui risquent de faire effondrer le système. L’amélioration continue et le respect des personnes est une dualité dans le lean. Le développement de procédures opératoires standards est un principe essentiel, ce qui peut décourager les employés de participer et d’adhérer à la formation. La mise en œuvre requiert des ressources humaines qualifiées car l’amélioration et l’exploitation des connaissances mènent à un avantage concurrentiel. La culture organisationnelle influe sur la performance parce qu’elle affecte les comportements individuels. Mettre l’accent sur les processus sans prendre en compte l’humain, est une source d’échec dans la mise en œuvre du lean dans les pays européens. Dans le cadre de cette réflexion, les nouveaux modes de production inspirés du toyotisme et qui, aujourd’hui, se diffusent au-delà de l’industrie sont souvent remis en cause.
 
La connaissance d’effets non désirés du lean sur la santé n’est pas vraiment une découverte. Le juste à temps, l’un des piliers du lean manufacturing, a été associé au début des années 90 à la progression des Troubles Musculo-Squelettiques (enquête épidémiologique sur TMS et Travail).
Le fait de réduire les coûts et d’augmenter la flexibilité est présenté comme un avantage compétitif, créant des performances supérieures. La culture organisationnelle influe sur le succès de l’implémentation et du maintien des processus lean. C’est un facteur clé de succès, car la culture détermine le rejet ou l’acceptation d’un processus ou d’une idée. Les méthodes et l’historique de l’entreprise sont la base de la culture organisationnelle.
Si la socialisation est réussie, cela crée un engagement organisationnel fort. Les membres mal socialisés peuvent rester des “étrangers ”en termes de groupe ou de cercle social organisationnel. “Sur ces deux décennies, nous constatons une progression de la mise en place du lean, pas seulement quantitative (nombre croissant d’entreprises), mais aussi qualitative (mutation plus en profondeur). Les années 90 ont été celles de l’expérimentation partielle et ponctuelle de certaines applications (5S, SMED, Kanban…) alors que ces dernières années consacrent sa doctrine, avec des changements plus radicaux de modèles de gestion, de conception et de management”. C’est en ce sens que certains professionnels disent que la prise en main du lean est en lien avec la posture professionnelle des collaborateurs.
Selon Bourgeois les principales limites du lean font émerger trois demandes principales :
1- Une correspondance entre lean et amélioration du travail, visent au sens propre l’accompagnement de sa mise en œuvre. Elles se manifestent à travers l’attrait du lean pour une certaine ergonomie.
2- Savoir modifier ce qui a été mis en place, et à se défaire d’une emprise trop forte de la doctrine. Ces demandes rendent compte, cette fois, d’une différence entre l’approche lean et le besoin de retrouver une latitude d’arbitrage vis-à-vis de ces approches.
3- Enfin, un troisième niveau de demande, émanant notamment des comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), porte sur la mise en visibilité de l’aggravation des conditions de travail – notamment en termes de densification – et des effets sur la santé.
Ainsi, si cette méthode s’avère efficace quant à la restructuration d’une organisation ; le lean management présente des limites humaines non négligeables. Ces limites viennent impacter la productivité en diminuant l’engagement et la coopération des collaborateurs. Ce sont les deux piliers de la productivité avec le leadership, donc ils doivent être pris en compte. De plus, se baser uniquement sur des indicateurs de performance quantifiables, ne permet pas de se focaliser sur l’aspect immatériel de la productivité. C’est pourtant essentiel dans la mise en place de la chaîne de valeur de l’entreprise.
 
(Carine Vinardi, 2013), (Naslund, 2008), (Blanchard, 2007), (Achanga 2006), (Naor et al., 2010), (Briody et al., 2012), (Pakdil et Leonard, 2010), (Dennis, 2002; Shook, 2010), (Philippe Lorino, 2014), (Michael A. Cusumano,1985.), (Valeyre A 2007), (Olivella et al., 2008), (Niepce et Molleman, 1996, Olivella et al.), (Birdi et al., 2008), (Appelbaum et al., 2000, Pfeffer, 2002), (Calori et Samin, 1991; Yin-Cheong, 1989) ; (Liker et Franz, 2011), (Im et Lee, 1989, Lathin, 2001, Li et al., 2005), (Crandall 2011), (Calori et Samin, 1991), (Hofstede, 2001), (Allen et Meyer, 1990, Cooper-Thomas et Anderson, 2005), (Feldman, 1976; Myers et McPhee, 2006; Ostroff et Kozlowski, 1992), (Bourgeois, 2010), (Rouzaud, 2011).
 
 
FARCY_Benjamin_Courrier_CadresBenjamin Farcy est Consultant mc2i Groupe
Avatar
La Rédaction

Suivre
, par Julie Falcoz
Le jeudi 12 juillet, ce matin, se tenaient les grand prix de la mixité. L’occasion de faire le point sur la féminisation des conseils d’administration.
, par La Rédaction
L’objectif est une maison dont le plancher et le plafond se confondent le plus souvent. À l’intérieur, on y manque d’espace, de hauteur, de perspectives, et pour tout dire, d’ambitions. Son locataire, méritant, est passé, après des années de luttes et d’efforts, du sous-sol au plancher et cette performance, en tant que telle, mérite d’être soulignée et valorisée à juste titre. Accompagné de son lot de stress, de fatigue et d’implication, ce résultat est le plus souvent célébré par le propriétaire qui remercie chaleureusement l’occupant pour cette réussite. Par Claude Lajugée et Pascal Pineau, associés-fondateurs de Métisse.
Souffrance au travail : « les objectifs chiffrés ne disent rien du quotidien du salarié », le
[…] à la financiarisation, et donc à une optimisation des « ressources humaines », à du « lean management« , à la diminution des effectifs et des moyens, et surtout, à l’intensification du […] Frédéric Jugé – 37.5, le
marie-claude le dit fort bien : Le « Lean » provoque de gros dégâts s’il n’est pas mis en oeuvre correctement. La dimension humaine et managériale du Lean est quasi systématiquement ignorée.
Je découvre souvent, dans des entreprises où j’interviens, une succession d »outils (SMED, 5S, Kanban) parfois mis en place de façon discutable, mais surtout, sans aucune dimension managériale ! C’est à dire que les opérationnels n’ont souvent aucune autonomie, et aucun pouvoir d’agir. Sans parler du manque de respect (ou de l’indifférence) des managers. Une démarche « Lean » qui aboutit à des licenciements ou à des conditions dégradées n’est PAS du Lean.
C’est pourquoi je me suis souvent demandé si le Lean Management (dont on n’ose à présent à peine prononcer le nom tant il a été honteusement galvaudé) ne serait possible que dans son pays d’origine.
Mais finalement, non. Avec un peu de bienveillance, et d’exigence. En privilégiant l’autonomie et la confiance au lieu du directif. En diminuant les couches de management inutiles. En recherchant vraiment des causes et non des coupables. En donnant une vision claire. En se concentrant sur la valeur pour le client. En écoutant ceux qui savent, c’est à dire ceux qui font, on peut encore être vraiment Lean.
marie-claude, le
le Lean Management peut aussi détériorer les conditions de travail si elles sont mal mises en œuvre, appliquées de manière directive, sans concertation, par un changement brutal : l’intensification du rythme de travail et de charge mentale sans réelles marges de manœuvre aboutit alors à une recrudescence de troubles musculo-squelettiques et de risques psychosociaux : Les risques organisationnels du Lean Management sur la santé au travail : http://www.officiel-prevention.com/protections-collectives-organisation-ergonomie/psychologie-du-travail/detail_dossier_CHSCT.php?rub=38&ssrub=163&dossid=470


*

* Champs obligatoires



Publicité
Partenaire
Le Groupe CDI est une entreprise de médias et de services. Il édite des magazines spécialisés dans le management, l’emploi, la création d’entreprise, la franchise et la vente directe, mais propose aussi de nombreuses solutions à destination des décideurs.
En savoir plus
Vous souhaitez communiquer dans nos magazines ou sur nos sites Internet ?
Les conseillers de notre régie publicitaire sont à votre disposition !
En savoir plus
Abonnez-vous en quelques clics à nos magazines : L’Officiel de la Franchise, Rebondir et Courrier Cadres ! Vous profiterez ainsi d’offres Internet très avantageuses !
S’abonner

source

A propos de l'auteur

Avatar of Backlink pro
Backlink pro

Ajouter un commentaire

Backlink pro

Avatar of Backlink pro

Prenez contact avec nous

Les backlinks sont des liens d'autres sites web vers votre site web. Ils aident les internautes à trouver votre site et leur permettent de trouver plus facilement les informations qu'ils recherchent. Plus votre site Web possède de liens retour, plus les internautes sont susceptibles de le visiter.

Contact

Map for 12 rue lakanal 75015 PARIS FRANCE